几年前，我收到了一封企业家们永远不想收到的信。这是一封来自我的银行的证明信，信中说他们不再想成为我公司的贷款人，并要求我在两天内亲自将1411400.10美元送到他们的办公室。我没有一百万美元，即使我卖掉了我的房子，我的卡拉和任何非必需的器官，我也不可能筹到那笔钱的一小部分。

我的生意伙伴也收到了同样的信。我们的配偶也是。银行援引了我们几年前签署的个人担保书来终止信用额度。

那几乎肯定是我生意生涯中最糟糕的一天。在10年的时间里，我们已经从一家初创公司成长为一家在不断增长的家用电脑市场上取得成功的8p公司。我们建造了一个办公和仓库设施，既高效又美观。我们雇了几十个人。其他企业家寻求我们的建议。

有许多因素使我们陷入财政僵局。我们的银行已经连续两次被收购。与我们打了多年交道的不是当地的、对企业家友好的银行家，而是一个遥远城市的匿名贷款委员会在决定我们的命运。在我们的整个历史中，我们一直是客户，从来没有错过过付款，但委员会决定他们不喜欢我们的数字。游戏结束。

与此同时，在我们的核心业务中，作为我们最大的供应商和众多其他品牌销售驱动力的全球品牌本身也濒临破产。产品推出被推迟，出货量不稳定，市场支持迅速减少。收入增长由正转负。

虽然这些外部因素很重要，但我们发现自己所处的可怕局面的大部分责任在于我们建立业务的方式。

10多年来，我们主要关注增长。每年，我们的销售额都有两位数的增长。我们没有交税，而是把勉强维持的利润花在了我们认为能帮助我们更快发展的东西上。我们认为，要想实现这一目标，我们需要突破1亿美元的销售壁垒，而这一目标只需再过几年就可以实现。

根据作者Mike Michalowicz的观点，他是《第一利润》的作者：把你的生意从一个吃现金的怪物转变成一个赚钱的机器，我们的做法完全是相反的。由于没有留出一个合理的盈利年度，我们为最终的银行危机埋下了伏笔。

正如我们的策略所暗示的那样，收入并不能使你成为一个可行的企业。利润确实如此。

那么，什么是利润？看看任何一本商业教科书，你都会发现，当你从收入中减去开支后，剩下的就是利润。数学简单直观，几乎每个企业家都知道这个公式。问题是：这个等式是众多年轻企业失败的关键。

在《利润第一》（最新发布的修订版和扩充版）一书中，Michalowicz将这一早已确立的方程式抛诸脑后。他的数学也很简单——支出是从收入中减去利润后剩下的东西。

这个概念似乎很奇怪。我们认为开支是不可避免的，例如材料成本。房租、工资、公用事业等似乎同样棘手，至少在短期内如此。如果我们不需要花钱买东西，我们也不会，对吧？

事实上，把收入的一部分留作利润，只把剩下的钱花掉，这一原则使米查洛维奇的概念发挥了作用。费用实际上是可以避免、消除或推迟的。当然，这样做会让人不舒服。这可能意味着一些用于增长的支出不会立即发生。必须制定更有效的程序。有时，必须做出有关人员和职位的艰难决定。

这是违反直觉的，但Michalowicz说，利润优先的方法实际上是有利于增长的。当你遇到一个真正有吸引力的机会，将增加收入和利润，你将有资源投资于它，而不危及目前的业务。当一个没有利润缓冲的企业像我们很久以前做的那样，把每一块多余的钱都投入到企业中，它播下的不是增长的种子，而是未来危机的种子。

在我收到银行140万美元的催款信之前的几年里，我们本可以盈利得多。我们的一些以增长为导向的“投资”从来没有回报过成本的一小部分。当我们本可以通过积极清理流动性较慢的商品来释放现金时，我们就利用信贷额度增加了库存。

“利润第一”是我开始创业生涯时希望拥有的一本书。它描述了以可持续的方式建立企业，创造长期成功的理念和体系。其理念是，某些项目——利润、税收和所有者薪酬——首先要入账。然后，剩下的就是公司在其他方面的支出。

当然，利润和所有者报酬的百分比必须以现实为基础，特别是在风险投资的早期阶段。人们不能随意设定一个不适合这个行业的利润水平，并期待它奇迹般地发生。

毫无疑问，Michalowicz处方中最难的部分是使成本与可用资金相匹配。幸运的是，First的很大一部分利润用于提高利润率和降低开支的战略。这本书展示了即使是表面上固定的开支也可以削减，而提高利润率往往是一件轻而易举的事。

从雇佣和解雇的做法，以消除低利润的客户，Michalowicz概述了简单的技术，可以应用于任何业务。有些步骤可能是痛苦的，但在保护利润的同时限制开支的纪律使痛苦是值得的。书中还列举了一些例子，说明艰难的决策是如何将企业从灾难边缘带回来的。

米查洛维奇涵盖了会计的一些方面，但这本书绝对不是关于借项，贷项和分类账。自从《利润第一》第一版发行以来，一些会计师已经正式为他们的客户采用了它的技术。据Michalowicz称，使用该系统的企业家人数目前已达数万人。

建立企业的利润至上的理念和体系至少可以避免我企业中的几个主要痛点。如果我采用这些做法，谁知道结果会有什么不同？

我140万美元危机的最后一章可能会更糟。我们削减了成本，清理了库存，建立了盈利的部门，并最终付清了银行的债务。我们从不需要交付任何个人资产。但是，紧张的锻炼过程永久地改变了公司。我们出售了我们定制的建筑。长期雇员被解雇了。这家公司本身就是一个大大削弱的实体，其商业模式与我和我的共同创始人所追求的不同。我们都离开了这家公司，在佩金特油田取得了成功。

即使是今天，我仍把银行信原件放在办公室墙上的相框里。当我觉得事情进展不顺利的时候，我会瞥一眼，提醒自己今天真的是糟糕的一天。

对我来说，利润来得有点太晚了，但如果你认识一个企业家或苦苦挣扎的企业主，那就告诉他们书。它会改变他们的生意，很可能会改变他们的生活。