让你的员工有权做出决定，不仅让他们感到被赋予了权力，而且也很有意义。通过将任务委托给员工，而不是微观管理，您可以专注于公司的长期战略，保持愿景并扩大业务规模。我在大学毕业的第一天就学会了这个重要的策略。作为项目工程师，我的负责人来找我。

他告诉我，我每天要做10个决定，如果我做对了7个，我就是在打本垒打。然后他补充说: “不要害怕做出决定。”

作为Jimdo的创业高管，我还鼓励人们每天做出10个决定，即使知道其中一些决定是错误的。下面是我如何处理它:

给他们所有权。

我总是告诉我的团队 “拥有它”。在小团队环境中，每个人都戴着多顶帽子，大多数项目都是协作努力。然而，作为一名高管，我不能考虑一切。我通过要求个人拥有自己的工作来解决这一难题，这意味着他们必须是做出决定的人。

他们不必自己做。但是他们必须完全负责。我的经理和员工都明白，一旦他们完全拥有了它，我就会支持他们的决定-即使是他们犯错的决定。

关于 “为什么”，请在同一页上。

我试图远离人们的策略，而是将精力集中在他们的策略上。我确保他们了解自己的目标，这些目标如何与公司目标保持一致，以及为什么每个目标对于执行创始人的愿景都很重要。

一旦我们达成一致，我就有信心他们会做出好的决定，他们觉得他们有足够的信息来做出这些决定。这意味着我不冒险进行微观管理。

关注反馈。

当然，有一个显而易见的问题，那就是如何处理我会以不同方式处理的决定。毕竟，有了十分之七的规则，我预计其中30% 决定都是错误的。

总之，我确保人们感到安全。除非你提供一个批评是建设性的，而且感觉不像是攻击的环境，否则你不会推进你的事业。

因此，我试图将建设性的批评视为积极的反馈。我指出了我的团队成员首先所做的事情的好处。如果我有批评，我会尝试从我的信息中完全消除任何责备或羞耻的痕迹。如果我想让他们继续做决定，我不能在他们做决定的时候把他们推倒。

相反，我解释了我在他们做出的决定中看到的 “不太理想”，这是我观察错误的积极态度的方式。然后我补充一下我将如何以不同的方式处理这种情况。最重要的是，我总是补充为什么我会以其他方式处理它。我解释了其他方法如何与公司的文化，目标和愿景相适应。

在这些反馈会议中，我几乎不可避免地提醒我的团队成员，在我的管理结构下，他们每天要做出10个决定。如果他们得到7个正确的成绩，他们将获得本垒打。假设我只与他们谈论一件事，这实际上是指出他们是超级巨星的好方法: 他们只做出了一个错误的决定。

当然，所有这一切的重点是鼓励你自己和你的团队做出决策。这是积极的。它使人们对自己感觉良好。它赋予他们权力。这使他们成为了解自己在做什么以及为什么做什么的所有者。它使每个人都符合公司的愿景和目标，并提高效率。很简单，这对生意有好处。