在这个技术时代，很容易写一本关于技术革命如何要求彻底的管理革命的管理书。但作为硅谷中心一家科技公司的首席执行官，我不同意: 虽然技术已经改变，但人性却没有改变。每一种管理理论都可以在纸上看起来很好，但是无数的日常互动是橡胶与之相遇的地方。

现在我是第一次经营一家公司，我有很多这样的互动可以学习。作为首席执行官，我明确的一项管理原则是个人接触的持久力量。在习俗和对工作场所的期望迅速变化的时候，个人接触是可以在整个组织中取得成功的常数。

考虑到这一点，以下是推动我领导风格的四个原则:

1.建立一个员工引以为豪的组织。

领导一个年轻的团队是我与大多数首席执行官分享的经验，因为千禧一代现在占劳动力的大多数。这一代人才有一个复杂的身份: 一方面，他们想成为比自己更大的东西的一部分; 另一方面，他们有非常强烈的意识。

在面试中，即使是入门级的候选人也经常问: “为什么你比这个或那个竞争对手更好？”这是一个你在硅谷以外通常不会听到的问题，但这是因为强烈希望与一个获胜的组织保持一致。这给我和其他拥有年轻劳动力的首席执行官带来了负担，他们要为公司阐明清晰的愿景，并确保我们能够执行。

同时，这些员工需要感到自我成就感和组织自豪感。这意味着让人们感到自己可以在自己的角色中取得成功，并为他们提供职业发展的手术室-有时是通过失败和反馈。

这种方法的回报是巨大的: 德勤发现，“使命驱动型” 公司30% 了更高水平的创新，并40% 了更高的保留率。领导力越来越不仅仅是展示事实和数字，而是展示一种能引起共鸣和启发的观点。了解您的受众，并让您的公司与手头的任务建立个人联系。

2.吸引员工比以往任何时候都更重要。

参与是弥合强大的责任感和成为获胜组织一部分的愿望的关键。获胜的组织使用多个接触点来保持每个人的参与，并专注于提供有价值的服务和/或产品。

通过主要和次要策略，可以在员工和雇主之间建立强大的纽带。主要接触点包括每月一次的全体会议，以实际和形象地团结团队; 团队驱动的欢乐时光发展友情; 甚至公司赃物。当我最近目睹我们的员工对我们带有徽标装饰的连帽衫的交付以及他们穿着它们的自豪感感到兴奋时，这一点得到了加强。

次要接触点，例如私下认可杰出的作品，也可以同样强大。我发现促进个人参与的最好方法之一就是简单地提供。知道首席执行官有一个直接的渠道 -- 他或她会花时间听你说完 -- 会对员工的体验产生积极影响。

可悲的是，根据盖洛普 (Gallup) 的说法，只有三分之一的员工从事他们工作的组织。鉴于敬业的员工是公司的命脉，为创新，收入和增长做出了贡献，因此这是我管理重点的关键领域-应该适用于每位首席执行官。

3.非正式时，反馈会更好。

几十年来，您了解自己在工作中的表现的主要方式是年度绩效评估。虽然这仍然是大多数公司的常态 -- 不到10% 的《财富》500强公司放弃了年度审查 -- 但我发现，目前提供的直接、非正式反馈是对这一结构化计划的高度有效的补充。

快速反馈意味着在情况仍然新鲜的情况下对接收者进行指导。非正式性降低了赌注，也降低了防御性的潜力。直接的性质 -- 它是由参与的人传递的，而不是由汇总他人反馈的人传递的 -- 意味着反馈很容易成为对话和教练的机会。

例如，如果我收到一封不合适的电子邮件，我经常会立即打电话或走到那个人身边，以个人方式给他们快速反馈。非正式的性质和即时交付降低了反馈被误解为说接收者的工作不好的可能性。虽然我仍然相信正式反馈有它的位置，但我发现瞬时方法更强大，因为它是人们通常自然学习和在个人关系中互动的方式。

4.追求更好的客户体验。

当产品是软件时，创建个性化和人性化的产品可能是一个挑战。但是，鉴于大多数人都会从计算机上体验BlueVine，因此我有责任确保我的团队知道我重视个人风格和服务，并希望其他人也如此。

无论是人力资源部门寻找能够体现这一价值的候选人，还是产品团队设计更直观的软件，我的领导风格都应该渗透到组织中，并激励我们的团队在职责中采用同样的方法。例如，虽然其他公司会竭尽全力隐藏或尽量减少他们网站上的联系信息，希望访问者能自己处理事情，但我们可以很容易地从任何页面与真人交谈。这似乎是一个很小的差异，但它表明，以身作则可以对客户体验产生间接但强大的影响。

在我看来，管理不是战略; 它是执行 -- 每一个行动都应该以个人的方式采取。我担任首席执行官的时间越长，我就越相信没有管理书籍可以为我担任这一职务做好准备。

相反，高管们只需要花时间专注于他们业务中每个接触点的关系和体验方面 -- 无论是内部还是外部 -- 以确保他们的管理风格与不断变化的员工和客户期望保持一致。特别是在技术行业，自动化和 “黑匣子” 解决方案经常被普遍称赞为颠覆性创新，没有什么能比来自个人接触的联系更好。