最近，我们的一位客户问我们如何改善她的企业文化。她希望自己的员工更加投入，并获得 “所有权”。我们告诉她，简单来说，她描述的是一种问责文化。

负责任的员工有什么不同？一方面，他们迅速承认自己的错误和失败，并专注于纠正情况并从经验中学习。此外，负责任的员工不会推卸责任或责怪他人。他们信守诺言，履行承诺，即使他们不愿这样做。最后，尽管遇到了各种障碍和挫折，但负责任的员工还是努力完成工作。

显然，在任何组织中，问责制的培养都是可取的。正如我们最近写的那样，问责制来自高层。要在自己的公司建立问责制，请确保您拥有可靠，一致的领导才能，以证明和奖励负责任的行为。让你的领导力塑造你想要的员工负责任的特质。为此，请使用以下三个重要步骤构建所需的文化:

雇佣承担责任的人。

你需要大量的材料来建立你的组织。因此，雇用合适的人很重要。您可能已经听说过，过去的行为是未来行为的最佳预测指标。大多数人力资源专业人员都会同意，对于招聘而言，重要的是要调查过去的行为和行为及其结果，以便更好地了解员工在类似情况下的表现。

我们建议寻找有问责制历史的人。他们过去担任过哪些类型的角色？他们是否在学校，个人追求或以前的工作中寻求领导职位？

询问有关员工表现出负责任行为的特定情况的面试问题。例如，询问某个时间，尽管有计划，员工还是失败了。跟进一些问题，例如，您从失败中学到了什么？你做了什么来解决或解决这个问题？下次遇到类似情况时，您做了什么不同的事情？

或者，您可以询问该人选择履行承诺或做正确的事情的时间，尽管该行为造成了个人困难。同样，跟进以获取细节。仔细听着。候选人是责怪别人，还是找借口，还是他/她对结果负责？他会披露吗？她专注于问题还是解决方案？

设定明确和可衡量的目标/期望。

如果您要让员工对交付结果负责，请明确说明您期望的结果。让员工参与该过程可能会有所帮助。当员工觉得他们在设定目标方面有所帮助时，就会产生买入感。虽然智能目标 (具体的、可衡量的、可实现的、注重结果的和有时间限制的) 已经存在了30多年，但它们仍然是一种有效的管理工具。有了这个工具，目标或期望应该是:

书面的 -- 如果你不把你的期望写下来，对目标到底是什么的误解的可能性会成倍增加。具体的和可测量的 -- 诸如 “提高绩效” 之类的广义概括是没有帮助的。“实现130万美元的销售额” 是一个更好的目标。这是一个具体的、可衡量的目标，不值得解释。对于员工是否实现了这样的目标，没有分歧。努力实现 -- 太容易实现的目标是没有用的。它们不会提高性能。无法实现的目标会挫败而不是激励员工。员工应该将目标视为真正的延伸，但可以实现。相关-确保目标彼此一致。它们还应该与公司的总体目标和其他员工的目标保持一致。时间和资源限制 -- 清楚何时必须实现目标以及员工可以使用的资源。按10% 增长年销售额可能是一个绝妙的目标，但如果员工通过雇用六名新销售人员或花费一百万美元做广告来实现这一目标，那么成本可能会超过收益。

授权。

您应该将那些会影响结果的关键决定委托给特定的负责任的员工。例如，我们经常看到善意的企业主试图让员工对交付结果负责，但这些所有者没有赋予员工选择他/她的团队的权力。

这是一个错误。没有什么比选择谁来做这项工作更能影响结果了。如果您要有效地使人们对结果负责，请授权他们做出影响结果的决定。

测量和审查结果。

你应该与员工一起衡量、跟踪和审查结果。我们经常看到目标的发展，写下来并放入文件中。要么不再讨论它们，要么在一年之后的年度审查中讨论它们。

系统地审查员工在实现agoal方面的进展要有效得多。我们认为，每周一次的一对一会议最能保持员工的正常运转。然而，在实现目标的进展自然会更慢的位置，你可能会决定不那么频繁地见面。

然而，在同样的情况下，我们认为，少于每月一次的会议会破坏这一进程。记住，你衡量的和你关注的是你会得到的。如果您专注于最重要的目标并将其作为优先事项，那么您的员工也将如此。

解决缺陷。

在审查过程中，您可能需要声明员工没有走上成功的轨道; 在这种情况下，要求他/她制定解决缺陷的计划。斥责员工没有帮助。相反，问她/他什么动作会纠正这个问题。如果反应似乎不足，请指导员工。帮助制定一套行动步骤，让她/他实现目标。记住，作为经理，你有责任确保你的员工成功。归根结底，如果你的员工未能实现他们的目标，你也失败了。

因此，要传达的信息是，要建立一种问责文化，在这种文化中，员工参与并寻求所有权，您应该从实践自己的讲道开始。一旦你带头，你可以使用上面概述的步骤与你的员工一起创造你想要的文化。