围绕Uber的争议以及那些声称它是有毒的 “男孩俱乐部” 文化的争议终于在上周达到了高潮: 众所周知，该公司的创始人兼首席执行官特拉维斯·卡兰尼克 (Travis Kalanick) 辞职了。

卡兰尼克 (Kalanick) 以其进取，勇敢，超凡脱俗的个性而闻名，他带领公司迅速取得了成功-但付出了什么代价？值得吗？优步和其他兄弟文化行为案例在硅谷引发了一场关于 “聪明的混蛋” 可能造成的损害的更大讨论。

毕竟，进取心是初创企业的重要特征。然而，与此同时，“不惜一切代价” 的态度必须通过尊重来缓和 -- 不仅是对员工，也是对客户和社区的尊重。简单地说: 当赢得和尊重的价值观发生冲突时，尊重应该统治。

在这方面，初创公司比老牌公司有巨大的优势: 他们没有需要保护的精英业务。但是它们也有一个明显的缺点: 资源有限，通常是根深蒂固的反对派，再加上围绕公司市场建立的严格的监管墙。

因此，一家初创公司的标准剧本要求它用一种在监管雷达下潜入的解决方案来扰乱一个成熟的市场; 这通常比传统方法带来实质性的经济优势。这样的初创公司发现，很容易赢得那些因既定供应商的成本或服务质量问题而感到被剥夺权利的客户。

然而，挑战仍然存在: “胜利” 具有令人信服的愿景，一心一意的专注，勇气和毅力，以及可以克服障碍的意志力量。

不幸的是，创业公司创始人的这些有价值的特征往往与不太值得称赞的特征混合在一起: 不愿或无法倾听，不惜一切代价的双赢态度和不小的自负，或者傲慢。至关重要的是，年轻的领导者经常与缺乏经验或力量来拒绝老板不当行为的人在一起。更糟糕的是，这些同事可能会以领导者的不良榜样作为自己可接受行为的榜样。

真正走向南方的是，如果这家初创公司在市场和投资者中取得成功。在这种情况下，可疑的领导行为通常被视为 “必要的获胜成分”，并以自身为食，随着组织的发展，形成了一种无处不在的有毒文化。

没有人想告诉老板。

在这一点上，没有人觉得有足够的权力告诉老板他或她超出了可接受的规范; 无论如何，领导者通常不会首先容忍批判性对话。

他或她个人也可能不会受到批评: 在轻率和尊重他人之间找到平衡需要经验、成熟和倾听的能力。

并不是说最初容忍出色的混蛋的初创公司注定要失败。这里有一些最佳实践 -- 实际上是行为调节策略 -- 根据我的经验，这些策略在经验上和明显地导致了更好的结果。

在领导力中培养性别倾向。

由于领导层的性别倾向，公司发展不良文化的可能性要小得多。简而言之，该公司将女性置于高级职位。妇女很少容忍更衣室产生的兄弟文化行为。当我在IBM的时候，我回想起我的男同事 (当然，我自己被排除在外) 表现出的所有不当行为，当我们找到第一个女老板时，都陷入了尴尬的停顿。

用你的指挥系统做出明智的举动。

首先，将董事长和首席执行官的职位分开。给首席执行官一个强有力的教练，他可以指导公司的文化发展，而不会干预业务的运营。

另外: 考虑一个两盒装的CEO结构，为您的新任CEO提供同行咨询委员会的舒适感。当业务对象被2008年收购时 -- 当我作为公司首席执行官成为SAp执行董事会成员时 -- 我学到了这一战略的智慧。

该战略在SAp公司治理系统的文本中得以推进。我们有一个伟大的结构来进行协作和参与决策。SAp的联合首席执行官担任执行管理小组的联合主席，其中一位专注于产品，另一位专注于现场事务。虽然这可能减慢了决策节奏，但它提供了对这些人各自自我的检查，并且在产生一致性和焦点方面非常出色。

将 “尊重个人” 作为核心商业价值。

询问员工和客户对公司在这一点上表现的看法的反馈。“尊重” 的意思是: 花时间理解不同的观点，容忍建设性的异议，给人们一个发表意见的机会，下放权力和责任，对公司文化的健康有客观的措施，而不是通过在公开场合发表负面的绩效评价来破坏人们的自尊。

这是我作为IBM经验丰富的管理团队的初级领导者学到的一课。我的前辈很容易忽略或贬低我在参与方面的微弱努力，但我从未感到不足。当我错了时，他们花时间解释了原因。四十年后，我仍然认为这是我最有影响力的学习经历。

保持对反馈的了解。

关注Glassdoor、inhersighte等匿名反馈机制。有烟的地方，通常会有一些火。内部员工调查从来都不够清白。

邀请局外人加入你的董事会。

拥有一个强大的、独立的、超越业务结果的独立董事会。从长远来看，糟糕的公司文化甚至会破坏最好的策略。在初创企业中，董事会通常由创始人和投资者组成。当引入局外人 (可能是合作伙伴或客户) 时，这一举动带来了对业务及其文化的新看法。

公司越老，它应该拥有的独立外部董事的比例就越高。我创立了Visier 2010年，以转变业务分析，从人力资源职能开始。最初，我们的董事会由两名创始人和投资者组成。但是，2014年，我们要求我们最老练的客户之一的首席人力资源官 (CHRO) 加入董事会。

这是加布里埃尔·托莱达诺 (Gabrielle Toledano)，当时是首席H.R. 电子艺术官。今天，托莱达诺是特斯拉的首席人事官。凭借这一令人印象深刻的背景，她能够帮助我们从外部看待我们的业务，提供一个至关重要的视角。

计划首席执行官的过渡。

最后，制定一个5到10年的CEO过渡计划。随着时间的推移，首席执行官往往会变得过于自信，开始相信自己的公关，停止倾听。当这种情况发生时，首席执行官该走了。我在自己身上看到了这一点 -- 我不得不不断地强迫自己睁开耳朵和眼睛，看看别人是如何看待公司和我们的文化的。值得庆幸的是，在我们的文化中，告诉首席执行官他 “没有衣服” 是正常的日常做法!

尽管我在这里提供了建议，但我永远都不想比你更神圣。我远非完美。但是我已经成为一名成功的商业领袖40多年了，希望这次经历能给我一些可信度，让我在领导行为问题上发表意见。

领导者在公司内部建立尊重文化的努力将反映在与客户和更大社区的关系中。关系是帮助组织建立长期成功的关键，无论是好的时候还是坏的时候。