不确定性和企业家精神齐头并进。每个企业所有者都可以依靠的一个确定性是，他们将以某种方式，形式或形式经历危机，从而影响其业务。

危机的一般定义是内部或外部事件，或一系列事件，它们有可能对组织或关键参与者产生负面影响。

可能对业务连续性产生不利影响的各种危机众多，可能包括触发事件，例如: 自然灾害; 社会经济变化; 公司或针对公司的犯罪行为; 监管或政府参与; 劳工或人员挑战; 产品安全问题; 网络攻击以及可能出现的任何其他数量的潜在问题。

因为每一次危机和业务都是不同的，所以没有一种方法来处理每种情况。但是，这里有10条危机戒律，它们将大大增加你的企业通过隐喻或字面上的风暴的可能性。

1.解决危机的最佳时机是在危机发生之前。

这基本上意味着诺亚在下雨的时候没有建造方舟。企业主至少需要考虑整个组织可能出错的事情，然后再出错。

2.最好的组织计划他们尚未面临的危机。

这似乎很明显，但是很难在组织舒适区之外进行情景计划。当坏事发生时，采取这一步骤的领导者会做好更好的准备。

3.这是不可避免的。

要明白，你的组织是否会面临危机不是一个问题，而是何时、如何以及为什么 -- 为危机做准备是最好的商业实践。

4.任何程度的规划都比没有更有帮助。

您无法为每个危机或问题进行计划; 但是，我亲眼目睹了仅与同事讨论各种情况的行为有助于改善触发事件后的一致性和响应。

5.一件坏事导致另一件事。

请注意，一场危机可以而且可能会产生单独的危机或危机级联。许多领导者和传播者没有考虑到灾难的潜在多米诺骨牌效应 -- 不要成为其中之一。

6.每个人都需要参与进来。

从沟通的角度来看，在整个组织 (纵向和横向) 举行定期会议是至关重要的，以帮助识别预警信号并冒出全面危机的触发事件。

7.在出现任何问题之前检查您的漏洞。

用挑剔的眼光仔细检查您的组织，以识别可能的漏洞区域或机构盲点，从而阻止您准确评估情况风险。请记住，无论你在危机来袭之前如何评估和判断你的组织，在动荡的阵痛中，媒体和受影响的观众都会变得更加艰难。想想英国石油公司前首席执行官托尼·霍华德。

8.现在不是乐观的时候。

确保你的问题管理计划符合 “最坏的情况” -- 换句话说，预计危机会在假期或周末发生; 淘汰你拥有的最可靠、最引人注目的、表现良好、 “理所当然” 的系统。

9.有一个计划告诉每个人发生了什么。

无论危机或问题如何，都要事先考虑所有可能的利益相关者，并为他们获取联系信息。在危机期间根据需要与他们沟通，并在危机解决后与他们联系，与这些利益相关者进行事后评估，以确定未来的关键知识和最佳实践。

10.尽可能多地说，不要引起恐慌。

尽可能多地讲述你的故事，尽可能早地讲述你的故事，而不会过度承诺和交付不足。你还必须取得平衡，避免过早沟通过度，以免造成恐慌。

例如，我曾经在一家电信公司工作，在那里，雷击摧毁了一半主要城市人口的911服务。我们必须立即通知当地警察和消防官员，并在受影响的社区和城市街区派遣数百名我们的技术人员在我们的服务车中使用多部手机，以便居民可以走上前去使用手机进行紧急呼叫。整个问题在四个小时内得到解决，但是如果我们在没有采取上述步骤的情况下告知服务911中断，那么pandemonium可能会随之而来。

话虽如此，在触发事件的第一个小时左右的时间内发出简短通知对于确保成功导航危机至关重要，并充分认识到这样一个事实，即在这些早期时间内，信息通常是粗略的，不完整的，并且可能是不准确的-即使对于那些最接近事件的人。

为了尽早有效应对，最好提前准备一些简短的、一般性的谈话要点，这些要点可以根据需要适应特定的危机情况或环境。使用预先批准的一般信息实现了几个目标，包括:

争取时间来制定更彻底的响应和更具体的问答; 列表使领导团队能够从最接近触发事件的人那里收集更多信息评估事件的广度和范围降低信息撤回和稍后重新陈述的风险，这通常是由于组织共享谣言，在危机中过早猜测或夸张有助于培养人们对您的组织正在响应，参与并致力于解决问题的看法

作为一名企业主，如果没有必要的财产、库存和责任保险，你不会想到经营一家公司。虽然这些都是有价值的资产，但可以将危机沟通计划视为对组织最有价值的资产 (声誉) 的保险。