以下摘录自卡罗琳·斯托克斯 (Caroline Stokes) 的著作《独角兽之前的大象》。立即从亚马逊购买 | 巴恩斯 & 诺布尔 | 苹果图书 | 独立绑定

我们都知道反馈三明治是如何工作的: 说些好听的话，然后说些批评的话，然后再说一遍好听的话。这是一个破旧的公式，背后有很好的意图 -- 因为老板们经常害怕对员工说任何负面的话，反馈三明治是为了让老板们可以在两个平庸的 “正面” 之间保持 “负面” -- 这很可能是整个互动的重点。

但是员工可以看穿它，当您以一种使您变得脆弱并与团队成员建立信任的方式提供反馈时，您只需要 “正确地对待它”。目标是诚实，从而改善人际关系和更好的工作。为了使反馈有效，它必须在您和您的直接报告之间双向流动。

在以员工最有可能听到的方式给出正面和负面的反馈之前，您必须首先建立信任。你的直接报告必须知道你关心他们。信任需要时间。它是通过日常的小型互动建立的。花时间亲自了解你的员工 -- 询问他们的生活，并对答案真诚地感兴趣 -- 不仅仅是闲聊。这些对话不会分散你的工作。他们是你作为人才领导者工作的一部分，因为如果员工没有感觉到你像人一样关心他们，你的反馈就不会受到好评。

反馈时如何获得完整性

这里有一个秘密: 如果你的团队看到你收到反馈，你在提供反馈时会有更多的完整性。最优秀的人才领导者努力消除等级界限，防止梯子上较低的团队成员在看到问题更高时大声疾呼。他们为公司成功的各个方面树立了共同的责任感。不管一个人的级别是什么，如果有问题，她都应该能够直言不讳; 最好的领导者可以抛开他们的自负，倾听合法的批评，不管批评来自谁。

建立这种文化很难。并非每个领导者都致力于提供和接受每个人的真实，有时甚至是艰难的反馈。但是想要领导伟大的团队和伟大的组织的领导者是。

然而，当你是老板的时候，很少会发现低级员工会坦率地说出自己的想法。当你成为一名经理时，会有一个奇怪的动态转变。我们大脑中的某些东西是如此害怕挑战权威，以至于我们几乎会做任何事情来说服自己，当有问题时，我们不需要直言不讳。“我想还没那么糟。”“可能只有我一个人 -- 我需要找到一种方法来处理它。”然而，只有当人们可以自由表达自己的想法并面对问题时，真正的增长才会到来。

当直接报告意外离开时，我在自己的工作中遇到了这种不舒服的动态。这与两名前雇员令人难忘 -- 我们称他们为本和丽贝卡。丽贝卡对她在FORWARD的工作描述并不完全满意。我会谈论我们需要达到的基准，丽贝卡会说: “我不愿意这样做。”我内心的反应是: 什么意思？这是你工作的一部分! 然而，丽贝卡从来没有觉得她可以自由地谈论她工作中不合适的部分。我希望她有足够的安全感与我讨论并找到解决方案。

如果我建立了一个更加信任的环境，让她可以自由地分享自己的担忧，我相信我本可以帮助丽贝卡 (Rebecca) 从事激发她兴趣并发挥才华的工作。她可能仍然离开了，但我们会有更多的封闭感。

同样，我渴望与本坦率地交谈，这是前进的另一位直接报告。我看得出他并没有把自己的全部投入工作，我想知道为什么。我撬开了: “这是怎么回事？你在漂移。我可以告诉您，您并不真正喜欢它。”我想帮助他成功，但是Ben觉得他无法告诉我哪里出了问题，因为我是老板。在我看来，我正在努力建立信任的工作关系。在本的脑海中，公开谈论他的错误和挣扎就像在向老师讲述自己。我们陷入了僵局。此后不久，当我们分道扬镳时，我对我们从未有过的所有对话感到遗憾。

那么，作为一名人民领袖，你怎么能从你的直接报告中鼓励坦率呢？您必须不断寻求对自己的反馈，并对实际给予反馈的团队成员表示赞赏。公开承认您有挣扎，也需要纠正。如果您的直接报告在您要求时没有给您反馈，请等待。静静地坐了很长时间。然后再问一遍。他们最终会说些什么，只是为了离开房间! 当他们这样做的时候，要充满感激之情。您的直接报告将得到图片: 当你要求反馈时，你真的是认真的。他们需要知道你不会因为说真话而咬住他们的头。

这是否意味着您必须对批评采取行动？不。你可以认为反馈是偏离基础的或被误导的。但是你应该知道，说出来的人是否真诚地这样做了。如果是这样的话，你必须当众感谢他。你可以私下稍后有自己的反应。无论反馈是否会导致您的团队或更大的组织发生变化，请以他所说的一切来尊重提出意见的人。此刻永远不要做出反应; 不要通过告诉某人他是怎么错的或为什么他的建议永远行不通来关闭他的真实讲话。一遍又一遍地说 “谢谢”，这样其他直接的报道也会感到很受鼓舞。