谷歌、Groupon和美敦力有什么共同点？每家公司都在其类别领导的道路上收购了十几家或更多的技术和公司，如今这种收购已成为常态。当然，大多数公司并没有仅通过有机增长达到创纪录的增长率。事实上，2014年，全球并购达到了七年来的最高水平。

我同意这一趋势: 根据我的经验，通过有机和无机增长的仔细组合来建立公司是实现可扩展和系统增长的最佳方法。我在离家很近的地方遵循这一理念: 在不到两年的时间里，我们在韦尔托克进行了四次小型收购。

再往前走，我实际上是一种收购狂热者。我通过高管，董事会成员，trizetto的创始人 (和卖方) 和顾问的职位，提供了大约50次合并，收购和瘟疫作为证据。因此，您可能会期望我在此过程中学到了一些教训。以下是其中一些:

1.决定: 你应该被收购还是被收购？

达到一定程度的智力诚实。问问自己，您提供的是isa产品，业务线还是将在某个行业中获胜的公司？如果您的业务实体以可持续的快速速度增长，并且资本市场为推动业务发展提供了支持，那么您就可以考虑成为收购方。

或者，如果您的业务实体提供了您花了很多年时间改进的客户接受的产品或解决方案-但增长率并没有吸引资本市场的想象力-您的业务更有可能被收购。

另一个考虑贴上待售标志的时间是，当你享受着快速的增长速度，但在更大的市场中只服务于相对较小的利基市场时。即使您的业务实体表现良好，在某些时候，您也可能会考虑将可用资源出售给更大的组织，以进一步实现愿景。最后，一家为其服务的行业提供持续价值主张的企业 -- 即使它目前没有增长，甚至还在下降 -- 也可能成为收购候选人。

2.采取措施让创始人留在船上 (假设你想要他们)。

通常，首席执行官或投资者团体会在收购后驱逐联合创始人，因为预先设想的观念是，这些人是难以控制的牛仔，会造成破坏。相比之下，我相信真正的企业家在 “出售” 后仍然有很多潜在的价值可以贡献，即使这些贡献是作为新体制的一部分发生的。

我很自豪地说，我目前领导的公司最初的五位联合创始人中有四位仍然是全职员工; 我们最近三笔收购的创始人也是如此。

这种保留哲学是我所说的 “丰度理论” 的一部分: 这些才华横溢的企业家被赋予了将他们的使命提升到一个新水平所需的燃料和能力，从而继续建立他们的愿景。

联合创始人通常有一个非常独特和重要的角色，迎合他们的独特优势和激情。如果有继续致力于其愿景的自由，他们可以在组织内创建局部化的 “部落文化”，然后发挥这些共同创始人的领域专业知识，并为他们提供创造空间。有了他们的共同愿景和我们的相互尊重，这些人有能力和资源来实现和推动大目标。

3.建造、购买或收购: 了解你自己。

通常，一个团队会以良好的商业想法，为特定行业服务的背景以及使他们的梦想成为现实的联系来启动公司。然而，很少有企业家在早期提出正确的问题: 这项业务的实际规模和潜力是多少？

虽然有些人可能已经有了成为大公司或真正的类别领导者的心态，但许多其他人寻求成为类别破坏者，这将引起足够的刺激以使自己获得。换句话说，许多企业家建立公司来出售它们。但是他们做得太早或太晚。通常在最初的几年内，公司投入的努力的相对回报是最高的。

然而，一旦一些新业务开始产生超过1000万美元的收入，事情就会变得真实。估值越高，对理性估值测试的影响就越大，公司被迫退出某种类型的可能性就越大。然而，一家创收并拥有盈利模式的自举公司，使sensecon迅速以单位数百万美元的价格出售。这至少足以让许多企业家转向下一个大创意。

当收购发生时，显然有许多因素需要考虑: 运营、财务、资源、房地产、文化等。尽管这样说似乎过于简单，但我提供的建议是，您首先要考虑组织中人员的优势，以及您是否真正有能力和技能来完成您打算做的事情。

然后，看看这些更多的定量金融含义。很多时候，公司会做相反的事情，他们的决定完全是财务决定。然而，你应该做的是研究如何有效地推进公司的目标，同时评估其他实体是否会做得更好，如果它们是你的一部分 -- 或者你是它们的一部分。