我最喜欢的马克·吐温语录之一是: “并不是你不知道会给你带来麻烦。这是你肯定知道的，事实并非如此。“

购买行为继续以扭曲的速度变化。企业对企业 (B2B) 供应商行动和行动以惊人的速度爬行。我不清楚有多少供应商拒绝承认变化，或者只是不知道如何应对 -- 或者两者兼而有之。他们似乎确信他们的旧销售方法仍然有效。

我已经确定了卖家继续做出的至少七个错误的假设。

1.网站领先于顶级linerevenue。

对于销售复杂高价商品的供应商，网站线索让我想起了贸易展览中的宾果游戏卡。传统上，供应商让访客填写宾果游戏卡，并提供联系信息，然后再获得所需的东西-鼠标垫，Nerf球，钥匙链等。

快进二十年，并意识到大多数网站访问者现在访问您的网站，而不是访问贸易展览摊位。有大量的产品信息。请不要将活动与进步混为一谈。在大多数情况下，网站访问者正在进行产品评估，而不是开始购买周期。营销拥有漏斗的顶端，访问者是研究人员，而不是买家。当卖家参与进来时，大多数人都是潜在的教练，可以让供应商达到更高的水平。营销人员或销售人员都必须通过尝试获得更高级别的访问权限来使这些线索合格。

想想组织内部起步太低时浪费的销售时间和不温不火的获胜率。我只想说电子宾果卡不是获得更高收入的途径。

2.买家是一块空白的画布。

知识渊博的研究人员通过访问多个供应商网站并利用他们的社交网络完成了功课，然后才伸出援手或愿意与销售人员交谈。许多人很高兴避免早期卖方介入。他们对卖家有内在的不信任，觉得他们可能会试图歪曲要求以获得竞争优势，而不关心他们如何满足买家的需求。

问题是，尽管供应商同意他们的卖家比以往任何时候都晚参与购买周期，但大多数都让每个独立的销售人员来决定他们将如何与已经建立他们的需求的潜在买家保持一致。他们最常见的错误是:

未能给买家机会与他们分享他们已经确定的要求。这是不幸的，因为他们完全不尊重花在获取产品知识上的时间，从零开始，就好像买家是新手一样。对齐不良等于购买经验差。询问已建立哪些要求的卖家过早尝试更改需求列表。这将激怒买卖双方，并冒着不认真考虑供应商名单的风险。

卖家无法理解所做研究的买家对他们认为需要的功能或功能有一个愿景。为了与这些买家保持一致，有必要:

了解他们想要的东西。将他们带回第二阶段-解决方案开发。通过提出问题，希望买家得出结论，有一些缺失的要求。

成功执行此操作将提供更好的购买体验，让买家得出卖方有能力的结论，并提供更好的机会成为首选供应商。

3.“我只是与供应商竞争。”

当销售人员可以接触到关键人物，把这个人从潜在的需求带到活跃的需求，并将自己建立为列A-最符合买方要求的供应商。特别值得一提的是，如果卖方达到足够高的水平，则可以为未预算的计划提供资金。你有没有想过这是怎么发生的？

即使在为表现良好的公司工作时，高级管理人员也不会对未预算的资金进行空白检查。如果卖方可以提出-或高管可以看到-丰厚的回报，则高管可以查看给定年份的所有预算项目，然后抢劫彼得向保罗付款。也就是说，他们可以决定不推进他们认为没有提供那么多好处的预算计划。几年前在我的一个研讨会上听到这个概念后，一个学生在休息时走近我，意识到在试图向取暖油经销商出售软件时，他失去了向送货卡车出售软件的机会!

防止被竞争对手取代的最佳防御方法是发动进攻。我的意思是与潜在客户和客户合作，建立强大的成本优势，这将使推迟或取消支出变得更加困难。

4.高管是决策者。

在与委员会合作时，许多销售人员和他们的经理假设最高级别的人是决策者。尽管我认为与尽可能多的委员会成员接触很重要，但过多地关注高级管理人员可能不是最好的方法。

我正在寻找销售培训和流程的机会。虽然一些区域经理参与了这一决定，但主要联系人是培训总监 (Joe) 和全球销售高级副总裁 (Allan)。当我们接触到艾伦时，乔是需要深入了解我们产品的人。我们的主要竞争对手在艾伦的额头上留下了一系列脚印，因为他们一直试图越过他的头并与艾伦会面。

最终，我们赢得了业务，我问培训总监是如何做出决定的。他告诉我，他相信我们的产品更适合该组织。当他分享这一观点时，乔把决定权留给了他。在许多情况下，卖家不知道所涉及的最资深的人是否是橡胶压印，或者他/她是否想做出最终决定。

这个词总是很少适用于销售。我的建议是不要下意识地假设组织结构图中的最高人物将做出最终决定。

5.建议书出售。

我对关闭的定义是要求生意。在我所知道的所有结案技巧中，最不有效的是向非决策者发布提案，然后将其分发给购买委员会的成员。这是灾难的秘诀，原因有很多:

在急于推动交易的过程中，许多提案发布得太早。一旦发布提案，卖家就失去了很大的控制权。收到建议后，许多潜在客户会变得黯淡。对于相当复杂的B2B产品，很少有高管买家会花时间阅读建议。相反，他们会快速推进定价，不知道潜在价值，可能会得出价格过高的结论。试图阅读提案的高管通常会放弃，如果/当他们不完全理解他们正在阅读的内容时。做出购买决定的大部分潜在价值必须从高管买家那里获得。

虽然大多数卖家将提案视为使他们更接近订单的一步，但我认为提案不会出售。相反，他们应该提供买家做出购买决定所需的信息。因此，提案应记录并确认:

期望的业务结果无法实现结果解决原因的特定功能未涵盖的实施活动潜在价值总成本

在发布提案之前，卖方应考虑在发布提案之前要求其要求的最高级别审查提案草案。这是一种确保它准确反映他们希望看到的内容并且提案中没有任何意外的方法。如果审查提案草案内容的会议与能够做出决定的人进展顺利，卖方可能能够在那个时间点关闭。

6.买家会诚实地告诉你你为什么输了。

我的一个大学朋友在想结束与已经约会一段时间的人的关系时使用了一种技巧。他的目标是结束事情，避免讨论为什么结束了，这是谁的错。他使用的短语是: “我对你来说还不够好。”在这样做的过程中，他负责结束人际关系，而没有说有新的人-通常是这样。根本的问题是他不值得。

我的信念是，当定价和产品相当相等时，更好的销售人员将赢得最大份额。房间里的大象是，造成损失的最常见原因是卖家的销售量。

在尝试获取有关损失的更多可用信息时，我的建议是，损失的供应商需要等待几个月，然后让销售人员以外的其他人联系被认为是决策者的人。解释说，该公司推迟了联系，因为这不是试图改变某人的想法。相反，您正在尝试改善公司的销售努力，如果买家可以简要解释一下，您将不胜感激:

选择获胜的供应商的主要原因本可以更有效地完成的失败供应商的产品或销售工作的支持方面的缺陷

对于卖方和卖方来说，走远而输家是最糟糕的情况。投入了时间和精力后，可采取行动的损失报告可以挽救一些利益。我还建议，在取得重大胜利之后，您可能需要采访关键人物，以深入了解获胜的原因。

7.高管们对产品感兴趣。

不提供如何打电话给高管的信息指导的公司会对他们提供的大量产品培训造成不利影响。在今天的买家环境中，卖家分享这些知识的机会似乎有限，因为大多数中层及以下员工更喜欢通过网站获得他们的产品知识。这样做的主要原因是，他们对卖家持怀疑态度，他们认为卖家会试图影响他们的要求 -- 换句话说，就是试图出售他们。

虽然低层员工的兴趣主要是学习产品或产品，但高管们既没有时间也没有兴趣了解产品。早期对他们进行教育的尝试通常会导致被委派到较低的级别或更糟，但会议过早结束。

高管们关心并有兴趣改善业务成果。他们想要关于产品的悬崖注释。我的意思是，他们希望卖方发现他们的业务问题，帮助他们意识到为什么没有卖方的产品就无法实现，然后在高层次上了解实现预期结果所需的能力。

请记住，高管电话都是关于业务成果的，让他们了解如何使用产品 (通常是组织中的较低级别) 来实现这些目标。