我最近写了关于推动增长和盈利之间的战争，以及你如何不能同时成功地最大化两者。关键是，推动增长需要以新的销售和营销活动的形式对你的业务进行额外的投资，这些费用会给您的底线带来负面压力。那么，当额外投资对您的业务造成短期损失时，会发生什么？

您会惊讶于大多数企业家如何回答这个问题，尤其是在家族企业中，每笔业务支出都被认为是从个人支出中夺走了资源。

似乎普遍厌恶损失并承担债务以弥补这些损失。因此，他们没有筹集所需的资金来满足全部需求，而是试图削减业务其他领域的支出，以在预算中腾出空间来满足销售和营销需求。或者，他们只是在当前预算中将增长目标降低到更实惠的水平。所有企业家的行为通常都不知道长期成功需要什么。

你应该为计划所需的全部资金。

归根结底，你的长期目标应该仍然是你的长期目标。

如果你的管理团队被集体雇佣来帮助你在未来五年将100亿美元的业务发展成100亿美元的业务，如果你突然转向建立一个20亿美元的业务，你将会激怒很多内部羽毛。

这些高管签约帮助成为令人兴奋的10倍增长故事的一部分，而不是2倍增长故事，而您很可能会因此而失去他们。尤其是，如果他们被招募为企业的股权，他们突然意识到它只值他们认为价值的20%。

仔细想想你行为的连锁反应。

承担债务是完全可以接受的。

在《商业101手册》中，哪里曾经说过债务是坏的，应该不惜一切代价避免债务？

对于没有合理方式偿还债务的公司来说，这肯定是一种情况，如果他们错过了付款，就会迫使他们破产。但是，对于大多数健康的公司来说，它们正在产生长期现金流，债务是完全可以接受的工具，可以用来满足您的短期需求。

当然，这比通过新的股权融资稀释你的股权要实惠得多。

债务不是一个坏词。这是一种完全可以接受的方式，只要您有一个可靠的计划来偿还您的业务，就可以满足其50% 的需求。

你认为私募股权公司如何从他们的组合投资中获得所有的超额回报？这不是通过在这些公司中投资100。

债务帮助他们利用股权资源，将股权进一步拉伸，推动股权投资获得更高的回报。

承担损失是完全可以接受的。

如果你看看任何一家初创公司的增长曲线，几乎所有的初创公司都是在形成的几个月或几年里蒙受损失，因为收入还不足以支付他们的启动费用。

对于后期公司来说，这绝对没有什么不同。把你增长投资的增加看作是另一个完全正常和预期的类似创业的事件。

如果支出有合理的原因，例如需要进行投资以帮助启动长期收入增长，那么蒙受损失并不是一件坏事。

今天的10亿美元亏损，可能是五年后的5000亿美元和1000亿美元收入之间的差额。因此，不要关注损失的短期影响，而要关注不承担损失的机会成本。

不要从其他部门削减资金。

从其他部门拿钱也不是答案。

假设你在销售和市场营销方面需要10亿美元的新投资，但是你的技术部门也需要10亿美元来满足新产品开发的需求。问题是你只有10亿美元的自由现金流。

当然，你可以给每个500,000美元，但这只会帮助企业完成其预期目标的一半。而且，如果您告诉技术部门将新产品的投资推迟一年，那么不久之后，您的工程师就会辞职，或者您的客户因缺乏创新而转向竞争对手。然后，您将需要处理更大的财务混乱。

只有一次你应该削减开支。

当您的业务破裂且经济模式存在缺陷时，或者当您正在经历经济衰退时，您唯一应该拿出斧头并开始削减费用的时间。

但是，如果你有一个健康的企业，并且你正在努力加速增长，你真的不应该为了更好地支付额外的费用而对你的企业的任何部分采取行动。相反，你应该为计划的全部需求提供资金，无论是债务还是股权 -- 无论什么适合你的情况。

而且，如果你只是想避免稀释你的所有权，我问你一个问题: 您愿意拥有一家2000亿美元公司的100或100亿美元公司的80% 吗？