很难想象像亚马逊这样的公司很快就会去任何地方。在忽略了传统书商的嘲笑并开设了在线书店几十年后，亚马逊已成为现代世界的主要产品，即使不是不可能，也很难取代。然而，尽管杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos) 看上去是一家基石公司，但其态度掩盖了这一形象。

尽管亚马逊拥有巨人的地位，但贝佐斯继续将业务视为一家草率的初创公司，在那里他不断尝试创新和尝试新产品类别。尽管亚马逊已有近25年的历史，但用贝佐斯的话来说，它仍然是一家 “第一天” 公司。在给股东的2017信中，贝佐斯清楚而大胆地阐述了为什么这是:

“第二天是停滞的。其次是无关紧要的。接着是极度痛苦的衰落。接着是死亡。这就是为什么它总是在第一天。"

这些话听起来可能很戏剧化，但是贝佐斯的 “第一天” 方法就是为什么亚马逊如此庞大，以及为什么它在智能扬声器和云存储等影响深远的产品中获得成功的原因。这种方法也是许多其他公司 (无论是由10名员工还是10,000名员工组成) 应该牢记的方法。

警告: 自满杀死公司

企业犯的最大错误之一，无论是刚起步还是像亚马逊一样大，都是在想，因为现在事情进展顺利，他们将永远继续顺利。一家公司可以从弄清楚事情到很快地将其流程付诸实践，将所有内容置于自动驾驶仪上，然后慢慢扼杀创新。任何可能动摇船的错误或想法都被视为问题，而不是学习的机会，并且每天都在加强现状。

微软是一家公司的光辉典范，该公司的滑行时间太长，因此将移动世界移交给了竞争对手。它被自己的成功所困，过于依赖 “是的人” 的文化，因此无意中阻碍了内部创新。

自从萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 接任以来，“如果它没有坏，就不要修理它” 的态度已经改变。纳德拉 (Nadella) 监督了公司内部的重组，鼓励创新和战略性购买新业务 (例如github)，以与公司内部和外部的开发人员建立更好的关系。

纳德拉 (Nadella) 正在积极地将微软带入一个像亚马逊 (Amazon)，谷歌 (Google) 和Basecamp等公司已经生活的世界-敏捷初创公司所处的世界。

纳德拉 (Nadella) 是领导者投资于创新而不是继续发展的典范。他还表明，无论规模大小，无论方式如何，一家公司仍然可以投资于创新，即使它没有75亿美元。

“推” 它真的很好。

虽然亚马逊和微软是大型公司，但公司不需要他们的资源水平来投资于创新。小型企业也可以实施简单的策略，并在关键领域进行投资，以将独创性和创造力带回工作场所。一些策略包括:

1.培养内部企业家。内部企业家负责来自大公司的各种创新。从3m的便利贴到索尼的playStation的产品都归功于大企业中的企业家。因此，在您自己的公司中，培养唯一责任是带头进行新努力的人。鼓励每个人从事与日常职责分开的项目-那些成功或失败不会影响其工作安全的项目。

投入资源和人员来支持创新，尤其是来自团队的IT部门的创新，并确保上级可以在指挥链的进一步范围内批准新想法。关键是要在公司内部对新想法有声音和明显的支持，这样下一个百万美元的想法就不会只是一个想法。

2.主办市政厅，拥抱众包。最好的创新者协同工作，从一群伟大的想法中汲取灵感，并迅速执行它们。如果发生这种情况，这个想法就被抛弃了。对于许多cto或IT团队来说，这似乎是一个可怕的提议。然而，一旦适应了这种做法，这些相同的群体就会意识到尝试新事物并了解目标受众的反应是多么解放。

即使是像通用电气这样的老牌、老牌企业也把合作放在心上。该公司已经分解了曾经在其业务中很常见的信息孤岛，现在正在利用众包来开拓公司内部的创新，并从客户那里获得直接的投入。

定期举办市政厅或团队会议，以集思广益，并确保战略与业务的总体目标保持一致。不必在一次会议中解决每个挑战，但是每次会议都应促进思想的孵化。反过来，这些想法可以用来构建对整个公司有帮助的解决方案。

3.引入外部帮助。从本质上讲，创新意味着在事情一直发生的方式之外工作。当创新机构被要求研究问题时，内部IT团队不应该担心或保护自己 -- 恰恰相反。这些创新者希望帮助IT团队和CTO团队完成他们的目标，并使用尽可能多的内部资源来实现这一目标。

创新机构通过他们给客户带来的成功来跟踪: 他们越能刺激创新，他们就越有可能在未来被带回。从外部机构接触到这种心态可能会导致公司内部的文化观念转变。重点转移到寻找可以改变公司的新的令人兴奋的想法，而不是寻找进一步发展现状的方法。

有时，在公司内部促进创新意味着投资他人，这在很大程度上就是微软购买GitHub的方式。其他时候，它只是意味着投资于企业内部的人员。各种规模的公司都可以培养创新精神和企业家精神。公司只需要愿意改变现状。