文化是一种强大的力量，可以使人们做出不符合公司最大利益的决定。当现状不允许诚实的内部沟通时，企业最终可能会面临灾难。想想大众汽车的 “不失败” 文化及其排放测试丑闻发生了什么。

丑闻的核心是大众现在臭名昭著的柴油发动机。它是内部开发的，其技术未能达到要求的排放标准。然而，大众没有解决这个问题，而是通过在全球1100万辆柴油动力汽车 (包括美国的几乎500,000辆) 中安装软件来掩盖了这个问题。这些 “失败设备” 旨在通过使用虚假数据来击败排放测试，使汽车对环境的保护比实际安全。

为什么如此崇敬的品牌会做出如此糟糕的决定？答案在于其领导者培养的文化类型。

首席执行官马丁·温特科恩 (Martin Winterkorn) 是一位要求苛刻的老板，他讨厌失败。前高管将他的管理风格描述为专制主义，旨在营造恐惧气氛。温特科恩还为公众增长设定了雄心勃勃的目标，包括成为全球最大的汽车制造商。他的目标是通过大手笔打入美国市场来做到这一点: 该公司上半年2015年获得了504万卡，从而短暂地获得了冠军。

但是不惜一切代价实现温特科恩的目标要付出很大的代价，最终包括环境保护署的违法行为，美国司法部的激烈调查以及针对大众的数十起集体诉讼。

阻碍公开对话并限制制衡的文化会促使作弊和欺诈。另一方面，接受失败作为增长机会的高标准文化使公司和员工都受益。这是建立后者的方法:

1.认为失败是鼓励对话和辩论的机制。

正如托马斯·爱迪生所说，“我没有失败。我刚刚找到了10,000行不通的方法。”聪明的工程师在vwwlove工作，以解决诸如排放问题之类的问题。但是他们被首席执行官的管理风格所阻碍，他们可能会阻止他们扩大缺陷。他们没有修理发动机，而是负责开发欺骗排放测试的聪明软件。

这里的教训是，当你是一个透明和平易近人的领导者时，你将在你的团队成员之间建立信任，并授权他们公开公司可以改进的痛点和方法。

2.拥抱持续学习。

在一种包含持续学习和创造性破坏的文化中，员工将有信心尝试新的经验和机会。这使他们能够检查自己的故障，调整并前进。

我自己的公司Acceleration partners将这一理念付诸实践，通过提供正式培训和指导来帮助员工提高技能，培养内部人才进入领导角色。

3.使人才库多样化。

大众汽车的高级管理人员由德国男性工程师主导，因此在决定进行大规模掩盖的过程中，大众汽车可能会遭受 “集体思维” 的弊端。如果公司已经存在更多的性别和种族个性以及不同的个性和观点，那么可能永远不会做出相同的决定。

雇佣更多的员工不仅会给你的公司带来有价值的观点和想法，还会提高财务业绩。

4.分散决策和共享信息。

大众今天正在明智地做出改变: 它将更多的权力掌握在其区域品牌手中，例如欧洲的 š kodaand Seat，而其美国业务将向新的北美集团报告。同样，我的公司通过双周通话分享信息，我们鼓励团队成员在高层询问正在发生的事情或表达任何其他担忧。

我们还在休假的几周内开始了一个新的可选公司电话，在那里我们谈论关键问题和机会; 任何人都可以收听。

大众首席执行官的领导方式为文化的强大程度提供了宝贵的经验教训。然而，越来越多的人选择与公司合作，不仅仅是因为他们所做的工作，还因为他们的文化和领导力。

这意味着培养一种促进学习的文化比以往任何时候都更加重要。这包括以增长的名义鼓励员工的意愿，并支持员工的个人发展。