劳伦斯·彼得 (Laurence J. peter) 也许是世界上最简洁，最有见地的观察之一: 人们上升到无能的程度。恰当地称之为彼得原则，这种观察源于这样一个前提，即人们是根据他们所在工作的工作而得到提升的，而不是他们满足 “更大” 工作需求所需的技能。

如果您自己已经工作了一段时间，那么您无疑已经在实践中看到了这一原则。实际上，我们大多数人都非常善于将矛头指向那些被提升到超出其最大能力水平一步的同事和老板。我们都很喜欢彼得原则。然而，企业家对镜子里的人往往没有相同的鼻子。

在《哈佛商业评论》上的一篇有见地的文章中，南加州大学临床创业教授诺姆·瓦瑟曼 (Noam Wasserman) 写道，随着公司的发展，很少有组织的创始人继续掌舵。Wasserman认为，这源于企业家必须在成为国王 (主持演出) 或成为富人 (放弃控制权以更快地发展公司并增加其价值) 之间做出选择。

作为一个曾经在两家初创公司工作过的人，我可以确认他的权衡是一个真正的权衡 -- 而且许多人管理不善。Wasserman指出，到IpO时，只有不到25% 的最终上市公司创始人仍在经营这些公司。那么，一路上会发生什么？

这是一路上发生的事情。

在成为国王和成为富人之间的选择在很大程度上是由一个不可避免的事实驱动的，即随着成功的新企业的发展，他们需要走向更复杂的管理结构。我管理的组织HBX -- 哈佛商学院的在线教育机构 -- 在过去的一年里经历了这一转变。

我们最近从小型初创企业转变为老牌企业。这种演变意味着我们的决策从共识模式 (所有员工开会讨论当天的问题并决定行动方针) 转变为职能经理在整个组织范围内未经协商 (应如此) 就做出许多决定的模式。

对于HBX的早期成员来说，这种新模式最初令人不安。他们觉得自己脱离了决策。他们感到与策略脱节。他们看到创业的氛围像从码头上漂流的船一样溜走了。他们认为该组织变得过于正式。

公平地说，其中一些感觉是有效的，并且植根于事实。更重要的是，不是 “创始人” 的员工也有同样的焦虑。从创业到持续经营的过渡从来都不容易。但同样真实的是，创始人和早期员工通常很难接受需要转向更正式、更流程和更多由职能专业知识定义的职责。

当每个人都知道一切时，人们常常渴望 “过去的美好时光”，而成为一名通才 (即 “各行各业的杰克”) 的价值高于一切。然而，这种渴望不一定是一件好事: 如果它导致对过程和专业化的抵抗力，它可能是阴险的，并且可能会阻碍肌腱的生长。

为了解决这个问题，作为一家不断发展的公司的领导者，你需要问问自己，作为一个企业家，我对自己的能力有多了解，以确定我是否在努力成为 “国王” 在我的公司进入新阶段之后很久？

这将是您的公司可能需要更多具有更专业功能技能的领导者的阶段。此外，这是一个阶段，可能是时候为了整个公司的利益改变你的角色了。一个你意识到也许你是彼得原则的唯一受害者的地方。

这三件事表明你可能有 “国王” 问题

上述问题不仅仅适用于科技初创公司的领导者，他们正在进行首次公开募股。原因是，不需要在一个组织中拥有那么多人，就可以在其日益复杂的情况下推动控制与增长之间的紧张关系，在成为成长中的公司的领导者 (希望是富人) 之间成为国王之间的紧张关系。

你怎么知道你作为那个领导者，什么时候仅仅依靠过去就能阻碍增长？我建议注意三个警告信号:

1.如果没有您的投入，您将对做出的决定 (甚至是好的决定!) 感到沮丧。这表明你想参与一切; 这可能会导致你成为自己公司的瓶颈 (最终限制增长)。

2.你邀请太多人参加会议。这表明了一种希望让每个人都参与决策的愿望，就像最初的早期那样，当时是你和其他几个人在一个房间里。坚持那些早期的日子将确保你保持身材矮小。

3.你继续雇佣通才。或者，当你的公司试图更好地执行时，职能专家可能是令人难以置信的资产 -- 因为更好地执行会推动竞争优势。

生产力专家大卫·艾伦 (David Allen) 明智地说: “您可以做任何事情，但不能做所有事情。”这些都是每个企业家都应该挂在他或她的隔间、办公室的墙上，或者 -- 是的 -- 甚至是一个车库 (如果公司还很小的话)。

这里重要的是，牢记这句话将避开彼得原则的艰辛教训，在彼得原则中，您是被提升到最低水平的无能的人。那是你永远不想发生的事情。