问题是强大的工具-对于投资者和风险资本家来说，研究机会至关重要，对于寻求最佳方式在初创企业中创新和蓬勃发展的企业家来说，问题也是必不可少的。但是，正如我在25年的大公司咨询中看到的那样，问题可能会脱轨，从房间里吸走能量，或者它们可能会赋权，给想法带来新的活力。

我的一位同事，Monitor Deloitte的全球管理合伙人乔纳森·古德曼 (Jonathan Goodman) 喜欢说: “高管们推动变革的最强大工具是他们的问题。”对于从事规模扩展的早期公司来说，这可能是正确的，对于财富50强公司来说也是如此。

因此，每个领导者都应该牢记: 改变问题，改变结果。

扼杀创新的第一个问题: 投资回报率是多少？

当我看到创新团队问这个问题时，他们通常会立即变得防御。他们没有考虑问题背后的问题 (为什么这是比替代方案更好的投资？)，而是将所有需要的事实和数据汇总起来，以绝对地证明自己的立场。然后，提出问题的高管变得不知所措，他们陷入困境，挑战手头的证据，似乎忘记了问题背后的原因。

要求投资回报也意味着你可以准确预测市场结果。一种更好的方法来捕捉世界上尚不存在的预测的不精确性-可能的结果具有内在的波动性-问: “对于我们的投资而言，合理的结果范围是什么？”这为响应者提供了分享投资驱动细节的空间，并引发了关于可能结果的对话，而不是对投资是否达到财务门槛的评估。只有获得真实的市场数据，讨论相对表现的时间才能到来。

扼杀创新的第二个问题: 以前有人做过吗？

在许多情况下，这个问题是关于评估风险-不是市场风险，而是决策者面临的个人风险。这个问题真的在问，“进入市场有多难？”这是一个合理的担忧。然而，最好通过影响公司动态和文化来解决这个问题，而不是通过问这个特定的问题。关注别人正在做的事情会产生不必要和浪费的工作，因为它会让创新团队寻找 (甚至发明) 可能不存在的类似物。最坏的情况是，这个问题甚至可能会改变想象中的创新的性质，迫使它适应已经存在的东西的模式，而不是真正的新事物。

试问: “首先是什么优点和缺点？”这导致了关于各种可能性的更富有成效的讨论，同时保持了想法本身的完整。

扼杀创新的第三个问题: 我们如何证明这行得通？

另一位同事，《十大创新》的合著者拉里·基利 (Larry Keeley) 喜欢说: “如果在同一句话中使用 '证明' 和 '它'，那就是在扼杀创新。”为什么？因为你能最终证明某件事会奏效的唯一方法就是在市场上做这件事。提供的任何其他类型的 “证明” 都可能是充满分析的大量幻灯片所呈现的幻觉，这些幻灯片都没有真正提供明确的答案。这意味着，你可能会要求更多的证据。

相反，问: “我们如何才能学到更多？”这表明你也处于探索模式。你把价值放在信息上，而不是决定上。

现在讨论推动创新的问题。

解决此问题的另一种可能方法是什么？

这个问题鼓励企业家考虑替代解决方案，而不是立即拒绝解决方案或概念。它还可以帮助澄清正在解决的问题，并且拥有明确的问题会触发明确的解决方案。当你甚至不记得你想解决什么时，你需要回到画板上。如果你能想出多种方法来解决这个问题，你就知道你已经很清楚了。

哪些顾客会喜欢这个？哪些顾客会讨厌这个？

我喜欢任何迫使人们真正考虑客户需求的问题。围绕客户需求提出问题有助于许多组织摆脱内部关注的趋势。总有一些顾客有非常不同的需求、态度和行为。准确了解哪一组客户会喜欢一个想法，将使您更好地了解自己将在市场上获胜的位置，从而使您能够更好地评估任何机会的经济潜力。

什么行为会导致成功并推动我们的经济？

这将注意力集中在一个明确的地方，解决方案是原因，行为是结果。无论目标 “演员” 是潜在客户还是一线员工，你都需要精确地了解你试图推动的行为、发生时的经济价值以及成功的样子，以便建立一个对创新影响有最大洞察力和控制力的系统。

我们怎样才能走得更快？或者，如果我们今天必须尝试一些东西，那会是什么？

这种方法切中了追逐，有助于专注于重要的事情: 完成一些事情。它将需求与需求区分开来。此外，它还提供了下一步行动的一瞥。这些类型的问题迫使团队说: “嘿，这还不错，我们应该尝试一下。”聪明、专注的行动是你应该寻求的。

知道正确的问题，或者只是知道如何标记错误的问题，可以带来更好的沟通，更好的生产率和更好的产品。几十年来，我在世界上最大的公司中看到了这一点。企业家和投资者在寻求从创新中获得回报时，都应该注意这些教训。

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