许多领导人表示，他们提出了 “门户开放政策”，鼓励员工给他们带来问题或担忧。这些领导人中的许多人还要求表达担忧的员工准备好解决方案，以便对问题负责，而不仅仅是 “转储” 或 “发泄”。

但是，在这些情况下，员工可能会认为，如果他们不知道如何解决问题，在业务中提出问题是不可接受的。事实上，在一项被他们称为 “员工沉默” 的现象的研究中，来自纽约大学斯斯特恩商学院的教授表明，他们的85% 受访者认为他们根本无法向他们的管理层提出重要的问题。

这发生在你的公司吗？如果你没有经常听到你的团队成员的挑战和挫折，你不能得出一切都很好的结论: 事实上，你可能会错过一些重要的信息，这些信息可以帮助你对你的业务做出重要的决定。您可能最终会失去原本可以做出重大贡献的员工。

好消息是，有一些方法可以降低这些风险。尝试以下技术来鼓励员工说出自己的想法，并相信您会考虑他们的评论。

告诉他们为什么您需要听取他们的意见。

强调你的开放不是因为你很好，或者只是想安抚他们。相反，请解释一下，您认识到不了解员工的意见或不承认拥有脱离劳动力的风险 (即高离职率) 的缺点。

研究支持了这一担忧: James R. Detert和Ethan R. Burris的《哈佛商业评论》研究发现，“当员工可以自由表达他们的担忧时，组织会看到更高的保留率和更强的绩效。”

教员工使用暗语。

当他们带着一件重要的事情进来并希望你听到他们的声音时，这些都会向你发出信号。例如，我的许多客户现在告诉对方 “系上安全带”，以表示他们需要进行艰难的对话，并希望暗示对方保持冷静并在这个问题上保持开放的心态是很重要的。

来自 “激烈对话” 和 “量子工作场所” 的研究发现，尽管大约一半的员工没有定期发言，但总是或几乎总是 “说出自己想法的员工报告说，他们比那些说自己从未或几乎从未这样做的员工更投入工作。”

共同商定的确保注意力的过程对帮助员工大声疾呼大有帮助。

去找他们。

如果你有一段时间没有收到关键机构的来信，或者你怀疑有一个问题正在酝酿，没有人和你谈过，那就自己创建一个讨论论坛。

这并不意味着召集人们到您的办公室。与我共事的一位首席执行官说，“我不知道什么”，并定期走到地板上，与每个人聊天，逗留更长时间，与有影响力的人和意见领袖进行更深入的探索，以了解到底发生了什么。

表明你对他们的意见采取了行动。

指的是你接受某人的意见并能够改善情况的时候。要明确，以便参与者和其他员工可以告诉您是认真的。你可以说这样的话，“一旦莎莉告诉我发生了什么，我就会思考。因此，我重新评估了该供应商的绩效，并要求他们提高服务水平。现在我们有了更好的交易。"

使用会议和报告结构。

我的一位客户对员工的担忧采取行动很慢。结果，她的员工完全停止向她通报问题，而是加剧了彼此之间的冲突。

这一结果与《商业道德杂志》 (Journal of Business Ethics) 的研究结果相吻合，当时员工停止交谈并开始战斗，其作者写道: “当员工意识到有机会发表意见时，尤其…可能会产生负面后果，而经理并不打算实际考虑员工的意见。”

为了纠正这个问题，这位领导开始每周召开会议，询问员工什么是新的或令人烦恼的，并公开列出需要关注的问题。

创建咨询小组或流程。

我的另一个客户知道他没有从团队那里听到足够的坦率反馈。他创建了一个咨询委员会，该委员会收集了整个小组的关注，并与领导季刊会面以分享这些关注。这对个人员工来说风险较小，并有助于创建一致的反馈循环。

总体而言，员工可能总是对向领导者提出棘手的话题有一些紧张。但是，如果你花时间和精力表明你关心他们的反馈，并打算认真对待，他们就更有可能分享他们的担忧，加深他们对你和公司的承诺。