当涉及到管理公司和服务客户时，你需要对事情的进展充满信心。如果你不建立一种负责任的文化，让你的员工和你自己对自己的行为、行为和价值观负责，它很快就会开始影响你的底线。

德克萨斯州奥斯汀领导咨询公司MillerBedford Executive Solutions的联合创始人朱莉•米勒（Julie Miller）和布赖恩•贝德福德（Brian Bedford）表示，建立责任文化是促成长期成功的最重要领域之一。米勒说，创业者不可能一个人做到这一点，关键是你的员工要了解他们是如何为组织做出贡献的，并感受到履行这一职责的责任。在他们的书中，没有责任的文化WTF：有什么办法？，他们讨论了在公司内部建立这样一个环境的四个关键要素。

1.分享你的愿景。贝德福德说，你的员工“需要对你的期望有一个绝对清晰的认识”。如果你很难解释公司的价值观和目标，以及你对每一个工作岗位上的每一位员工的期望，你很难要求你的员工理解它。能够给出明确的方向和建设性的反馈是问责的出发点。

2.让它活起来。仅仅因为你分享了你的愿景并不意味着每个人都会马上“得到”它。可能需要一些时间。你可能需要一个培训计划来教人们他们需要的技能以及如何衡量他们自己的成功。奖励你想要复制的行为也很重要。而且，有时候，如果一些员工特别抵触或者不想适应责任制的转变，你可能不得不“拔掉一些杂草”。

两人推荐S.I.S.反馈模型，在这个模型中，你解释情况，解释影响，然后建议一种替代行为。例如，向员工解释，当他不断安排晨会，然后迟到时，会影响工作效率和会议结果。接下来可能会有人建议他要么留出更多的通勤时间，要么调整会议时间，以适应更现实的到达时间。

3.把它编织成你组织的结构。每个角色都应承担责任。围绕角色和责任以及如何衡量成功来传达你的期望。当你给员工提供这些工具时，他们能够很好地了解自己的绩效水平，并能更好地让自己对这些期望负责。定期给予反馈，这样员工就可以不断改进，但要确保他们看到你这样做是为了每个人。

米勒说：“当一名员工看到你为了团队的利益而向每个人提供反馈，而不仅仅是挑剔（他或她），他们会更公开地接受反馈。”。

4.模仿你所寻求的行为。如果你开始谈论对他人的责任感，而不坚持同样的标准，你的话听起来会很空洞。确保你正在制定自己的绩效标准，并按照你希望公司员工的方式行事。当你做不到这一点时，谈谈你是如何改进的，如何继续履行你对他人的责任。