每家公司都参与谈判 -- 它们是商业的核心。但并不是每笔交易都是一样的，对一家公司来说最重要的事情可能是对另一家公司的附带。

特别是在重大交易时，它们通常只是对卖方的 “重大” 交易-如果交易失败，它们就会失败。例如，如果A公司想收购B公司，如果交易没有完成，B公司可能会遇到真正的麻烦，而A公司不会发生任何事情的可能性是很大的。

一项投资也是如此: 如果风险投资公司拒绝资助一个项目，它可能会继续蓬勃发展，但运行该项目的初创公司可能会真正受到影响。

根据定义，即使双方都真诚地达成协议，每笔交易都有许多需要谈判的潜在冲突领域。大型交易通常需要6到9个月的时间才能完成-对于更复杂的收购，甚至长达一年的时间。除了尽职调查程序外，交易条款和最终协议的谈判还需要时间来敲定。

虽然收购公司通常有一个并购团队来处理这一过程，但从初创公司的角度来看，首席执行官在董事会的投入下，是领导和进行谈判的人。

对初创公司的威胁

从创业公司的角度来看，交易谈判的几个要素威胁着其福祉:

首席执行官参与确保投资/出售公司可能会分散他们对运营公司的日常工作 (管理，战略发展等) 的注意力。) 公司放慢脚步，无论出于什么原因

初创公司的首席执行官通常在业务的各个方面发挥主导作用，而他或她现在专注于谈判过程的事实意味着将注意力集中在通常的工作上，包括运营业务，确保合作伙伴关系和战略规划。

下一个威胁是所有初创企业 -- 不仅仅是那些正在经历潜在收购过程的初创企业 -- 总是担心的事情: 无论出于什么原因，生产率都会下降。创业公司的预算通常是有限的，如果时间流逝，他们没有前进，他们可能会陷入资金枯竭的境地，或者刚刚起步的合资企业将被迫以不理想的方式筹集资金，并在估值上妥协以生存。

根据我自己的经验，保持公司的生产力至关重要。一个健康的kitlocation对我们的潜在收购者更有价值，也更有吸引力，这使得谈判过程更容易。对于meas来说，并提供了如果交易破裂的安全保障，我仍然有一个运转良好的公司，正在继续运送代码，更新我们的产品并建立合作伙伴关系。

案例

几个月前，我收到了购买KitLocate的要约，我不得不与董事会决定我们愿意出售哪种条款。我担心上述威胁，因此我坚持要求我们按照以下规则管理流程:

首席执行官领导这笔交易，并且是唯一参与细节的人-相关时更新董事会，并在需要时咨询公司的联合创始人 (除了担任董事会成员外，还在公司担任积极的管理角色) 同意与出售细节保持距离，为了避免他们的参与压力和分散他们的注意力，公司的联合创始人同意在他们有能力的范围内支持他们的联合创始人和首席执行官，我们应该在签署条款之前就所有主要条款进行谈判并达成一致 (而不是保留最终协议的主要部分) 交易要保密，因此，普通员工仍然对交易及其条款一无所知，这使他们可以更轻松地专注于自己的工作，除了我，作为首席执行官，公司中的其他所有人都将继续工作，就好像交易没有发生一样

我的联合创始人和董事会对我进行谈判的信任是不可或缺的，而且非常不寻常。由于交易谈判的性质酝酿着潜在的压力，因此拥有 “在家中的和平” (让我在没有额外压力的情况下工作) 非常重要。

我们设法坚持以上所有这些，更重要的是，我们继续扩大客户群，雇用员工并建立我们的技术和产品。一切照旧很可能使这家初创公司吸引了买家。当需要完成交易时，这无疑促进了这一过程。我们还尽可能快地完成了交易，这样，如果出了问题，公司将遭受的损失很小。

如果你有能力出售自己的公司，考虑这种方法，并在公司持续的、日常的、建设性的运作中看到好处。