首席执行官需要设定明确的战略方向，并努力让公司中的每个人都支持它。同时，他们必须具有足够的灵活性，以便根据业务条件迅速改变其路线。在对自己的信仰过于教条的邪教领袖首席执行官和随风改变方向的混乱首席执行官之间的某个地方，是领导者需要打击的平衡。

这位邪教领袖首席执行官向员工灌输了一种几乎是精神上的愿景。质疑这种愿景是不允许的。任何疑问都被视为不忠和未能参与该计划。由邪教领袖首席执行官经营的公司在遇到问题之前可能会非常成功。然后他们可能会失败，因为组织中没有人考虑其他可能性或挑战基本假设。研究黑莓手机的创造者运动研究的兴衰，作为这种失败模式的一个例子。

混乱的首席执行官开始新的项目，并不断地重定向资源，创造了一个混乱的环境。这些精力充沛的首席执行官在职业生涯的早期就取得了成功，因为他们愿意迅速改变并采取新的举措。但是这种 “每日想法” 的方法常常使员工发疯。大多数人不喜欢改变，不能每天，甚至每周或每月都适应新的方向。混乱的首席执行官通常在获得任何声誉之前就失败了。

显然，实现这种平衡的关键是要有明确的战略方向，但要对新信息持开放态度。最好的首席执行官对他们的公司和市场非常了解，足以认识到什么时候该做出改变了。具有讽刺意味的是，首席执行官在内部更好地传达使命，愿景和价值观，员工对公司方向的挑战就越少。因此，首席执行官应不断寻求客观数据和意见的外部来源，尤其是以下三个方面:

1.竞争对手。

竞争对手是外部情报的杰出来源。通过参加贸易展览会并积极参与其行业，首席执行官可以密切关注其主要竞争对手，并寻找可能表明需要进行更改的客观信息。

首席执行官们应该总是检查诸如 “我们在竞争性交易中的胜率下降了吗？竞争对手的增长速度是否比我们快？”与这些竞争对手的前员工，甚至是寻找新工作的现任员工的对话，可以为竞争对手的公司如何运营和感知首席执行官的组织提供新的思路。

2.客户。

Customerscan提供了有关产品，服务和竞争对手的大量信息，以帮助ceo在公司步入正轨时脱颖而出。一个关键是问正确的问题。简单地询问客户他们想购买什么产品通常没有答案。正确的问题促使客户揭示他们最大的问题。然后，由首席执行官的组织来解决这些问题。

客户没有告诉克莱斯勒CEOLee Iacocca他们想要一辆小型货车。他们告诉他，当他们试图装载成袋的杂货店并同时抱着婴儿时，他们希望车站的门更容易打开。克莱斯勒的工程师解决了这个问题，小型货车成为了解决方案。

3.新高管。

每年或两年为团队增加一名新高管可以支付大笔费用。在经营公司几年后，首席执行官们可以用完了创新的想法。具有新颖想法的新高管可以为团队带来新鲜空气，并创造新的增长机会。在大多数高管团队中，健康的离职水平可能是一件好事。

业务模型的价值在于，它提供了一个框架，可以在呈现新数据时不断测试和完善aCEO的假设。首席执行官需要足够勇敢和谦虚地分析这些数据，并根据需要做出改变，而不是对商业模式僵化，或者浪费时间追逐每一个新的闪亮物体。