我们正处于一年中的那个时候，一个新的季度似乎刚刚开始，或者另一个季度即将到来。这种节奏为您的组织中发生的变革建立了可预测的模式。看到了我自己在季度周期中的合理份额后，我可以证明，这确实是进行全公司变革的理想时机，尤其是在政策和程序方面。

但是，你有没有想过为什么改变不会发生？

我去过那里 -- 作为一个公司的领导者，在那里做出了更新流程或改进产品的决定，但是由于某种原因，这个改变没有成功，我无法让它坚持下去。

尽管变化看起来影响很小，但不应掉以轻心。人们抵制变革是有原因的，那是因为它经常做得很差。即使在那些显然需要改变并且结果将是积极的，各种各样的和共同的情况下，也存在陷阱。

以下是你可能试图实施的改变没有发生的五个原因，以及下一次如何更好地实施它，正好赶上新的季度。

1.尚未做出任何决定。

改变始于一个想法; 想法一旦经过审查，就会变成项目。这些项目进行了数周的工作，然后业务案例得到数据，预测和其他预测的支持。时间流逝，没有任何变化。曾经是一个有动力的好主意似乎死在了葡萄藤上。原因是没有做出真正的决定 -- 你错过了在那里迈出的重要一步。

如何应对缺乏决策: 为了纠正这一点，并避免在安排公司或部门的变更时最大的陷阱之一，找出决策者是谁。或者，至少要找出如何做出决定，如果需要不止一个人的意见，例如一个委员会。无论哪种方式，您都需要确定谁在做决定。

这样做意味着您将确切地知道与谁一起检查项目进度的更新，这将决定何时将所有内容移至下一步，如下所述。

如果是您是最终的决策者，请认识到您手中的力量，并尊重您可能对他人的生计或客户体验产生的影响。通过权衡有形和无形的结果来评估您的选择并向前迈进。你做出的重大决定越多，你就会做得越好。只要确保你正在做出这些决定之一 -- 这是实施变革的第一步。

2.这一变化缺乏来自关键影响者的支持。

买入是一种观念，即其他人不仅必须同意，而且必须支持积极的变化。在大多数组织中，很明显你需要向谁买入。虽然C级的买入有时被称为 “高管赞助”，但在执行变更时，可能会有其他人具有类似的影响力。

例如，确保人力资源人员的加入总是有帮助的，因为负责公司培训的是内部专家。这里的关键是确保正确的人被告知并得到充分的支持。

如何应对缺乏支持: 对于高管赞助，建立商业案例。从购买新软件到更换一个长期的服务提供商，当有数据支持时，这些决定往往更容易做出。而且，随着越来越多的业务以数据为驱动，您可以通过使用ROI分析，成本效益分析或投资回收期等工具来消除猜测和主观性。

对于流程更改，请开发一个以每人为单位节省时间的业务案例，然后将其乘以整个公司，以描绘新方法将如何提高员工的生产力。

3.更改尚未传达。

不管一个想法有多棒，或者它的商业案例有多强大，在董事会中决定但从未沟通过的变化，也可能从一开始就不会发生。

如果你像我一样，当你的团队成员知道变化就在眼前，但还没有正式沟通时，你就会感觉到他们明显的焦虑。

随着变革的决定，它很可能会在讨论中非正式地提出。不幸的是，这样的水冷却器对话会导致声音的解释，而这些解释又有可能被误解并被传为全面的谣言-这正是错误信息在整个组织中传播的方式。

通过整个公司范围内的最终决定传达甚至公开宣布之间的时间越长，泄漏的风险就越高，这可能会造成持久的损害并破坏数月的工作。

最近，当产品名称更改正在进行中时，我自己也经历了这一点，在几次讨论和培训中，我发现自己很难记住要引用旧名称，而不是新名称，因为我们还没有宣布即将到来的更改。我们真的对自己做这样的事情。你越早沟通变化，你就越不需要平衡的行为。

如何应对缺乏沟通: 确定谁在说什么，何时以及如何说。作为首席执行官，我为推出变革感到非常自豪。我深思熟虑地设计了演示文稿，编写了一个故事，以提供为什么需要更改的推理，然后解释解决方案，要实现的处理器程序。

向值得信赖的同事预览演示文稿以收集反馈也是必要的。排练可以帮助您完善信息，并确保演示的技术方面顺利进行。

尽管您尽了最大的努力来传达变化，但要为潜力做好准备，“我以前从未听说过”，或者 “这是我第一次听说它。”这样的陈述验证了你需要更好地沟通，即使你认为你已经这样做了。

乔治·伯纳德·肖 (George Bernard Shaw) 曾说过一句名言: “沟通中最大的问题是它发生的幻觉。”请记住，您需要以不同的格式 (口头，通过电子邮件和内部消息传递渠道，例如Chatter，Slack或HipChat，甚至通过公司内部网) 多次传达相同的消息。

4.更改后没有进行培训

重申一下 -- 因为它很重要 -- 公告最好在小组环境中完成，并得到演示文稿的支持，并迅速发布在您的内部渠道上，以便那些没有出席的人可以使用。无论是作为公告的一部分，还是紧随其后，您都必须跟进培训。

如果您正在更改关键的业务流程或熟悉的例程，那么培训也是更改中特别重要的一部分。正如他们所说，人类是习惯的生物，这部分解释了为什么人们通常不喜欢改变。根据我的经验，它更恰当地表示为对未知事物的厌恶。通过为受更新影响的人提供培训和支持，您可以减轻很多可以理解的变化带来的紧张。

如何应对缺乏培训: 召集负责培训的人员并提醒他们。因为大多数人会寻求培训师的专业知识，因此在发布之前对其进行装备，并验证他们是否准备对您的新方法进行培训。

在那之后，你的下一步只是选择一个日期。选择一个尽可能接近正式公告的，以获得最佳结果。

5.更改缺少 “上线” 日期。

有时，公告、培训和我称之为 “上线日期” (即更改生效日期) 之间可能存在差距。

理想情况下，没有差距，但是如果发生这种情况，请清楚生效日期是什么时候。

如何处理未能设定日期: 承诺该上线日期。这可能是新功能在您的网站上推出的日期、您推出新版本产品的日期或新的绩效评估系统生效的日期。

对于有意义的内部更改，向团队提供30天的通知不仅是一种礼貌，而且，如果有疏忽，则有足够的时间在生效日期到来之前进行调整。

使积极的变化扎根

不应担心改变。事实上，变革是进步的标志，因此应该被接受。通过对前进的最佳路径做出坚定的决定，将变更传达给您的公司或外部利益相关者，然后在需要时跟进培训，您将应用变更管理的最佳实践。