作为创始人，最难做的事情之一就是建立一支强大而有能力的领导团队，以推动公司更上一层楼。一旦领导人聚集在一起，下一件最困难的事情就是确定: 1) 这些领导人应该拥有多少战略所有权？2) 随着业务的发展，创始人应该如何参与其中？

企业家倾向于倾向于两个极端: 他们要么过于参与业务的细枝末节，成为微观管理者; 要么将几乎整个业务交给其他人。这里成功的关键是实现正确的平衡 -- 知道何时以及如何与领导团队合作。

创始人需要信任和利用他们的领导团队来做出决策，并保持业务向前发展。同时，他们需要与领导者保持联系，确保他们与愿景保持一致，并在他们发展自己的团队时给予支持。这是一个很难达到的平衡，但也是一个重要的平衡。

以下是在领导和信任执行管理团队之间找到正确基调的方法:

聘请经验互补的领导者。

商业中的一切都始于人 -- 他们是一个组织最有价值的资产。因此，为了确保领导团队值得信赖，其成员必须由具有技能和业务需求经验的专业人员组成。

记住，如果领导者有正确的成功基础，他们就可以得到发展。从内部和外部寻找合适的人才来填补领导团队。这并不一定意味着这些专业人士需要成为拥有大量简历的行业资深人士。这只是意味着他们的经验和技能与公司在此增长阶段的必要条件保持一致。

此外，这些领导层的补充应平衡创始人的管理风格和业务方法。寻找在创始人没有的业务领域拥有技能和经验的人，并找到充满新的创新想法的人。努力召集一群具有专业知识和经验，但也具有相同价值观的领导者。

总体而言，创始人应该选择那些是企业的伟大代表，在他们缺席的情况下，他们的技能和判断力可以得到信任的人。

在为他们提供领导团队的职位之前，请真正了解任何候选人。这可以通过彻底的面试过程来完成。在面试中，专注于建立关系，了解这些候选人的领导风格，并谈论他们的领导在公司内部会是什么样子。

最后，通过联系参考资料并要求推荐来进行尽职调查，以收集反馈并确认事实。

允许团队领导。

一旦组建了一个值得信赖、有能力的领导团队，就该退后一步，让团队成员做好本职工作了。尽管很难移交控制权，但替代方案要糟糕得多。组织任何级别的微观管理都是有害的。Accountemps进行的一项2014调查发现，接受调查的员工中有59% 表示在某个时候为微型管理人员工作，55% 同意这种经历会损害他们的生产力。

授权领导团队成员做他们被带进来做的事情。为公司设定具体目标; 对于每个部门，确保它们与愿景和价值观保持一致。然后，允许团队成员执行这些目标，并推动他们认为合适的战略。给他们开发新流程、创新和推出新想法的空间，并为他们提供成功所需的工具。

一开始从小做起，随着领导者证明自己，交出越来越多的责任。归根结底，目标是让领导团队管理创始人，而不是反过来。

定期举行会议。

退后一步，让领导层做好自己的工作，并不意味着他们应该在没有任何指导的情况下主持这场演出。领导团队仍然需要创始人的支持。当创始人不与高管领导团队保持联系时，他们会为整个组织缺乏沟通定下基调。

事实上，在接受Insigniam 2014年调查的全球1000公司中，只有25% 名中层管理人员表示，他们在一年中与高管进行了13次或更多的互动。

这就是为什么创始人应该成为跨部门伙伴关系的促进者。确保领导团队成员相互沟通，并确保他们在所有正确的决策点进行合作。

与团队保持联系以提供指导和支持，保持项目和计划的最新信息，并在必要时采取控制措施。举行正在进行的一对一和团队领导会议，以使每个人都保持一致，并更新目标和公司目标。

定期与团队成员会面，不仅是为了提供指导，也是为了向他们学习。这些会议应该是关于关键业务主题的双向对话。通过这种方式，创始人可以了解其组织中该部门的健康状况。

此外，创始人应该要求反馈他们自己可以做得更好，以提高公司的整体参与度和公司愿景的采用。

随着业务的发展，创始人不可能一次无处不在，也不可能意识到整个组织的每个层面都在发生什么。这就是领导团队进来的地方。了解不同部门和员工的想法和感受，哪些程序运行良好，哪些程序需要重新考虑并随时了解不同的操作。

利用执行领导团队对其业务的详细看法来改善，提供信息并推动增长计划。这个团队的存在是为了帮助创始人提升到公司运营的下一个层次。所以，如果你是创始人，帮助团队成员做到这一点。