在40,000多人关于问责制的调查中，82% 的受访者表示，他们要么试图追究他人责任而失败，要么完全避免这样做。这清楚地揭示了流行病比例的领导挑战-做出和遵守承诺是有效团队的核心功能。我不知道如果我们不互相追究并且团队负责，海豹突击队会发生什么。事实上，我知道会发生什么。没什么？如果没有其他团队成员对自己，彼此和团队负责，我们就不会实现我们的目标。

问责制是确保团队承诺的命脉 -- 这不仅仅是一种 “美好的生活”。没有代表团队合作的共同责任，相反，您所拥有的是一群在同一空间呼吸相同空气的参与者。不幸的是，人们倾向于回避问责制，因为他们担心别人会怎么想。人们普遍担心的是，他们的问责措施将被视为指责或微观管理，因此他们避免了完全追究他人责任的紧迫问题。有时，人们会以如此深思熟虑的理由掩盖为什么他们不追究他人的责任，“如果我追究他们的责任，我不想让他们感到难过”。实际上，这种思维模式所揭示的是自私-有人将自己的需求放在他人或团队的需求之前，因为他或她不想感到难过。

不要让对责任的恐惧叮咬你。以下是利用问责制而不是被问责制扼杀的三种方法:

预先定义它。

你想从一开始就定义问责制有两个原因。当你作为一个团队决定什么是责任，它看起来像什么，为什么它是重要的，你创造了共同的期望。团队使用相同的乐谱进行操作。如果没有这次谈话，你就会对责任持开放态度，这就像说 “我会在德克萨斯州见你” 一样。德克萨斯州相当大。如果你想真正提高工作效率，你需要在德克萨斯州见面的日期、时间和地点给出方向。

围绕问责制对话激发您思考的几个问题: 问责制对我和这个团队意味着什么？什么是可以接受的追究他人责任的方法，什么是不能容忍的？责任与责任之间的界限在哪里？简单地将这些对话作为一个团队，不仅会为建立更大的团队凝聚力带来奇迹，而且还会为团队问责制带来安慰。

预先定义问责制很重要的第二个原因是因为它可以加强关系。问责制平息了团队的紧张关系，因为每个人一开始都很清楚为什么问责制很重要。相反，在项目的后端进行问责对话往往会激起紧张情绪，因为它被认为是 “事后”。

重申这一进程。

当你的团队定义问责制时，一定要强调这一点，即问责制是关于绩效的，而不是个人偏好。这是关于从每个成员和整个团队中榨取最后一盎司的潜力，以便您可以一起做非凡的事情。

这样做的一种方法是创建一个团队规范，提出问题是向前的，而不是向后的。一个向后聚焦的问题可能是，“为什么我们在XYZ项目上没有成功？“ 与专注于前瞻性的同行相反，”我们可以从XYZ项目中学到什么，这将有助于我们下次改进？“ 向后聚焦的问题在本质上可以表现为指责，而向前聚焦的问题是探索性的; 它们是面向学习的。您希望团队了解问题是使团队能够根据需要进行正确处理的工具，以便能够保持跟踪并实现其目标。

使其可视化。

确定下一次团队会议的目标后，将其写在白板或挂图上，以供所有人查看。这样，如果会议进入侧边栏对话，您或其他团队成员可以简单地指出每个人都已经同意的会议目的。通过这样做，您可以使董事会成为问责制的核心，并减轻自己的压力。

问责制不是障碍。这是一个超级大国。像大多数事情一样，它的有效性取决于它的沟通程度。