预测收入是销售团队几十年来用来帮助公司领导者对未来做出更明智的决定的过程。那么，为什么不将这种做法扩展到组织的其他部门呢？通过要求所有员工根据对工作至关重要的目标和指标来预测自己的表现，首席执行官和领导者将拥有各种水晶球。

巨大的资产将使他们充满信心地前进，使战略路线得到纠正，并在出现问题时做出更灵活，更有效的反应。

首席执行官可以采取以下三个步骤来调动其团队的预测能力:

1.从季度目标开始。

在员工能够预测自己的业绩之前，必须设定目标。此程序始于首席执行官制定的一系列公司目标。然后，领导团队设定了自己的支持目标，该程序将继续沿着组织的阶梯前进，直到员工在本季度有望实现少量目标为止。这种众所周知的级联结构为所有员工建立了一致和重点，让他们不仅知道他们应该做什么，还知道他们如何支持公司的目标。

2.每周收集关于这些目标的预测见解。

员工制定的季度目标实质上是对业绩的初步预测。这位员工说，“这些是我相信我可以实现的目标，为公司的更广泛的成功做出贡献。”

有了第一个预测，是第二步的时候了: 员工必须每周更新预测，说明他或她在本季度内实现目标的可能性。要求员工对质量的看法也很重要。例如，软件开发团队成员可能认为他们可以在季度内完成新产品，但他们可能不相信质量达到标准。这是领导团队立即需要的关键信息，而不是在季度末无能为力的时候。这种 “煤矿里的金丝雀” 效应极有价值。

这就是为什么每周预测的节奏至关重要的原因，因为预测的准确性会根据意外因素迅速衰减。正如普鲁士将军赫尔穆特·冯·莫尔特克 (Helmuth von Moltke) 所说，没有任何计划能够与敌人进行首次接触。或者正如迈克·泰森 (Mike Tyson) 所说，“每个人都有一个计划，直到他们被打在嘴里。”

3.每周审查员工预测。

首席执行官和管理团队应该每周检查员工提供的预测 (最好带有开放式评论)。理想情况下，他们将拥有一个平台，可以捕获并汇总每周目标可能性和质量等级。这将使领导者能够迅速发现可能处于危险之中的目标，并在可能的情况下进行干预以使其步入正轨。

实施这样的系统需要首席执行官的强有力领导和既定的信任文化。员工必须有信心每周报告他们完成特定任务的实际可能性以及由此产生的质量。当他们的预测偏离基准时，他们应该感到自在。

将预测扩展到销售之外，以包括公司的所有职能是未来。接受它的首席执行官和领导者将更加成功。