早期的创始人明白执行英雄行为意味着什么。重新设计产品，迅速完成大笔交易，并在首次发布时担任发布经理-英雄模式通常是早期创始人在资金和时间紧张时所处的状态。

但是在某种程度上，这些英雄主义必须停止。在某个时候，创始人需要扩大团队规模，专注于长期战略。

如果您是创始人，并且始终是公司在各个方面取得成果的最快，最高质量的贡献者，那么您就有麻烦了。世界级领导人雇佣或委派以扩大规模和发展。

Rainforest QA的创始人兼首席执行官弗雷德·史蒂文斯·史密斯 (Fred Stevens-Smith) 艰难地吸取了这一教训。史蒂文斯-史密斯说: “在雨林质量保证的最早阶段，我几乎做了所有的事情，从运输代码，设计营销网站，更新我们的销售平台到建立我们的客户成功手册。”一旦他提高了种子轮，弗雷德意识到他实际上是在伤害公司，因为他没有聘请关键员工和扩大业务规模。

史蒂文斯-史密斯说: “它带来了实际死亡的威胁，好吧，公司死亡，迫使我专注于高层，我从来没有回头，” 史蒂文斯-史密斯说。

了解如何确定任务的优先级。

德怀特·艾森豪威尔 (Dwight Eisenhower) 曾经说过: “重要的很少是紧急的，紧急的很少是重要的。”

作为创始人，您的工作是为组织设计长期可持续的愿景。不是要成为每个人的英雄或消防员，也不是要建立消防员的文化。问问自己: 我的时间花在紧急执行与为未来制定战略上的比例是多少？如果没有我的干预，经理和员工是否有可能得出合理的结论？哪些流程让我解决得更少，但仍然保持知情？

如果你太忙了，看不到你不断的干预是对你时间的利用，那么你就没有建立一个可扩展的公司。你的员工和投资者指望你促进增长。

保护您的时间的一种方法是根据艾森豪威尔决策矩阵来考虑您的待办事项:

紧急和重要: 立即做

示例:

在销售利益相关者报告中完成首次招聘

不紧急和重要: 刻出时间

示例:

战略规划核心消息

紧急和不重要: 委托

示例:

安排会议设置无线

不紧急，不重要: 停止

示例:

取消订阅快讯折叠t恤

减少立即采取行动的需要。

现实情况是，创始人必须立即处理某些任务。报告、法律文件和协议总是有最后期限的。跟踪不断反复出现的任务。就像客户服务团队建立官方常见问题解答页面和固定客户频繁查询的回复一样，您应该找到使最受欢迎的信息随时可用的方法。

腾出时间进行大局思考。

像Y Combinator的paul Graham这样的人曾经提倡制造商的时间表是有原因的。工作中的创始人被受雇执行特定部门任务的团队的问题所淹没。这样做的问题是，创始人的工作是考虑公司的长期增长。当你不断进行上下文切换时，这是不可能做好的。如果您总是被打断，您将如何构建企业路线图，组织范围的战略计划或核心消息传递？在你的日程安排中留出更长的时间来做一些重要的事情，帮助你的团队朝着更大的目标努力。在您的一周中雕刻出大量的半天和全天的块，以便为您的公司下一阶段奠定基础。

学会委派。

对某些人来说，放下任务很容易，但对其他人来说却不容易。根据盖洛普 (Gallup) 的说法，只有四分之一的企业家拥有高水平的委派人才，从而阻碍了他们建立可以提高公司绩效的团队的能力。作为创始人，您必须学会记录自己的流程，雇用，信任您的团队并很好地委派。

别胡闹了。

与潜在客户，投资者和员工进行投机性会议是可以的。但是探索你的机会和做不必要的任务是有区别的。你的时间是宝贵的，你应该把它用于重要的任务和建立关系。如果某件事既不紧急也不重要，那么它真的不值得做。