尽管面临数十亿美元的诉讼，文化转变甚至良好的意愿，但大多数主要公司的人口构成仍然基本上是同质的。在各个行业中，从日益过时的投资银行业到相对年轻的科技行业，企业在种族和性别平等方面并未取得重大进展。

哈佛大学的社会学教授弗兰克·多宾 (Frank Dobbin) 和特拉维夫大学的亚历山德拉·卡列夫 (Alexandra Kalev) 研究了来自美国829家公司的三十年数据，并与经理和高管进行了数百次访谈，以确定常见的固定策略的有效性。他们的发现发表在2016年7月到8月期的《哈佛商业评论》上，概述了扼杀甚至逆转持续努力的方法，而事实证明，这种方法更有可能成功。

以下是该研究的主要内容:

不要: 强迫它。

多样性停滞和回归最常见的根源是自上而下的指令-那些要求新的思维和招聘方式的指令。尽管工作场所缺乏耐心是一个严重的问题，许多高管认为必须解决，但当公司为实现耐心目标采用僵化的公式时，他们的努力往往适得其反。简而言之: 人们不喜欢被告知要做什么，即使涉及到用不同的观点丰富他们的工作场所。

不要: 持否定态度。

研究人员指出，在他们的研究中，75% 公司在内部信息传递中采用了消极态度。他们专注于法律和声誉上的威胁，如果公司未能变得更加变态，它将面临这些威胁。同样，四分之三的公司将persity培训强制执行，尽管五年后，公司内部某些人口统计数据的比例实际上有所减少。但是，如果参加公司的个人培训是自愿的，那么个人培训通常会有所改善。

不要: 相信你的员工会坚持到底。

虽然40% 公司已经制定了工作测试作为打击歧视的一种手段，但一些有偏见的招聘经理可能会选择悄悄地跳过这一步，或者他们可能会根据候选人的性别或种族来不同地解释结果。按照这些思路，员工绩效评估不一定能防止偏见。妇女和少数族裔往往获得较低的评级。经理们普遍会全面夸大评论，以避免对抗或减少评论在他们的晋升决策中的比重。

另一个本质上是负面的策略是报告申诉的系统。Dobbin和Kalev解释说，即使员工报告不公平待遇，经理也可能对他们的主张提出异议，甚至可能因此降级。经理们不想被羞辱，而影响会阻止员工。由此产生的不满情绪可能错误地表明公司的员工没有歧视问题。

做: 给你的员工一些感觉良好的东西。

虽然自愿性培训是这些有毒行为的一种替代方法，但研究人员发现其他策略效果更好。当公司向自愿帮助大学校园招募女性的经理提供积极的支持时，他们的经理通常不仅招募了女性，而且招募了少数族裔男性。

正式的指导计划也很有效，部分原因是其自愿性质。他们为代表性不足的人口统计人员提供内置支持，并奖励白人男性经理，他们对帮助他人感到满意。研究人员解释说，无论性别或种族如何，他们也可能对学员产生偏见。

做: 鼓励跨人群的合作。

当为来自不同背景的导师分配导师时，两个小组的成员都可以接触到他们可能从未遇到过的观点。当涉及到自我管理的团队时也是如此。当整个公司的员工聚集在一起从事项目时，新成立的团队很有可能在人口统计学上也类似于公司的横截面。这是因为公司内部的种族和性别构成通常因部门而异。为此，公司可能会通过部门轮换管理培训生。

组建固定工作组是促进协作的另一种方式。这些任务小组由来自各个部门和人口统计部门的代表组成，他们定期开会以解决个人问题。通过提高部门的责任，它使所有员工都有责任，而不会挑出个人信息。

Dobbin和Kalev解释说: “平均而言，在未来五年内，组建persity工作队的公司9% 30% 白人女性和每个少数群体在管理层中的代表性增加。”然而，研究人员研究的公司中只有20% 有固定任务部队。

做: 淡化 “persity” 这个词

除了固定工作组之外，许多有效的策略 (例如指导) 并不是明确的 “固定” 努力。作者引用了加利福尼亚大学圣塔芭芭拉分校和华盛顿大学的研究，其中白人在两种类型的公司之一进行了采访: 那些在面试过程中强调自己的努力的人，以及那些没有提到面试候选人的人。事实证明，强调自信会让白人感到压力或威胁。

作者解释说: “在明确的专业公司中，受试者期望对白人的歧视，表现出心血管疾病困扰，并且在录音采访中明显恶化。”