远程工作改善了员工的工作与生活平衡，扩大了公司的人才库。仍然存在一些缺点。

David Maxfield和Joseph Grenny，关键对话和关键责任的作者，对1,400名员工进行了研究。他们发现，45% 的受访者主要在家庭或其他远程站点工作，并且有相当多的人报告说，与同事相比，与现场员工之间的紧张关系更大。

例如，41% 的远程工作人员说，他们觉得他们的同事在背后谈论他们。相比之下，只有31% 的现场工作人员表示相同。2% 的远程工作人员还说，他们相信人们质疑他们的决定，而66% 说，他们的同事在最后期限上有问题。

当涉及到远程领导人时，这些问题无疑会加剧; 这可能会使他们感到不受尊重和孤立。然而，通过正确的培训，远程领导者可以克服这些挑战。但是组织现在需要采取行动，因为不高兴的远程领导者很可能已经开始寻求跳槽。

以下是我们与之交谈的三家公司如何发展和留住远程领导者:

没有太多的训练。

在位于亚特兰大的虚拟就业人员配备公司Belay，新员工的工作时间表的前几周 (包括远程员工的工作) 充满了培训。他们的日程安排太拥挤了，以至于许多人一开始就觉得事情不堪重负。首席执行官布莱恩·迈尔斯 (Bryan Miles) 通过电子邮件说: “他们意识到苛刻的日程安排并不意味着要进行火灾审判。”“相反，他们开始看到它是什么 -- 立即明确地肯定了我们对他们增长的承诺。”

因此，贝莱的远程员工和领导似乎很快乐和忠诚。该公司拥有99.4% 的保留率 (月环比)。迈尔斯说，这证明，“当土壤丰富时，人们往往会扎根。”

像贝莱一样，你也可以致力于你的远程领导人的发展。每个月给他们一天时间去追求学习。提供访问在线课程和材料的权限，以便他们可以选择哪些技能最有利于他们。

让远程领导知道，这一天是关于他们个人的成长。关键是要专注于技能，这些技能将帮助他们达到职业生涯的下一个水平。即使一门课程与他们目前的角色无关，他们也需要知道自己可以自由探索。

自治意味着没有期望。

SSpR是一家公共关系机构，在美国设有多个办事处。当公司的人力资源负责人洛尼·弗里曼 (Loni Freeman) 想搬到北卡罗来纳州夏洛特市时，她和首席执行官希瑟·凯利 (Heather Kelly) 着手制定一项行动计划。这涉及清楚公司对Freeman的期望，以及公司将如何用这些期望衡量成功。

对于长期工作的安排，居住在科罗拉多斯普林斯的凯利说，她想证明，当涉及弗里曼的人力资源职责时，将会有定期的沟通，员工关系不会受到影响。

她显然收到了证明: 凯利在电子邮件中说: “员工们的反应非常好 -- 我们没有错过任何一个节拍。”

弗里曼还指出，作为一名远程人力资源主管，她对不同办公室发生的事情有更客观的看法。她说，她不依赖分支机构经理看到并向她报告的内容。相反，她转向确凿的事实和数据来评估工作环境。

就首席执行官而言，这一点尤其重要: 凯利说，通过赋予该高管弗里曼更多的远程工作自主权，SSpR保留了其员工队伍中非常有价值的成员。

要在您的公司做同样的事情，请讨论远程领导者将面临的差异。很少有人了解全职在办公室外工作的现实，直到他们体验到为止。告诉他们期望什么将使他们不会对新的挑战感到震惊。

远程领导者面临的最大挑战之一是沟通。由于他们没有与团队面对面交谈，因此可能会产生误解。因此，在咨询远程领导时，请指出避免这种情况的方法。例如，员工不会从电子邮件中接收肢体语言提示。因此，远程领导者在向团队发送消息时需要使用非常清晰的语言。

反馈，反馈，反馈

2014年，Rajeev Behera与他人共同创立了Reflektive，这是一家总部位于旧金山的绩效管理软件公司，其信念是反馈和员工成长对所有组织都至关重要。因此，该公司实施了指导和持续反馈，以便所有员工都能发展。“我和我的团队完全支持指导，帮助员工在我们的敏捷组织中实现纵向和横向移动，” Behera在一封电子邮件中说。

这种奉献精神正在得到回报。该公司的流失率50% 低于典型的科技公司。

当涉及到与你的远程领导沟通时，保持积极的反馈方式。即使员工犯了错误，反馈也不应该是一种惩罚，而是一个学习的机会。通过分解出问题来帮助他或她发展。询问如果远程领导者将来面临类似情况，可以进行哪些更改。这样，这个inpidual可以采取指示为领导者的下一个步骤。

鼓励远程领导在向自己的团队成员提供反馈时采取同样的方法。提醒他们，反馈应该是激励。在与远程领导签到后，他们的员工应该始终感到有能力采取下一步行动。