正如《纽约时报》的这篇文章所描述的那样，由于我们在过去八年中看到的工作增长，失业率1969年处于最低点。然而，现在，由公司来竞争最优秀的人才。员工可以比以往任何时候都更具选择性，从而导致竞相提供最佳福利。但是，与其将越来越多的钱投入到福利中，不如让企业考虑一种不同的策略: 投资于领导者。

公司将投资一台250,000美元的机器，并每年拨出数千美元，以确保可以对其进行更新和服务。但是，在管理方面，我们希望我们的高管能够完全满足他们的需求。不幸的是，这并不总是发生。

另一方面，领导力培训已被证明可以提高领导者的自信心，能力和情商。投资于领导团队的发展也将帮助您减少营业额，丰富公司文化并为您的业务创造更好的基础。此外，在高层进行投资将使技能能够将组织级联到其他员工。

如果这些好处还不够，盖洛普 (Gallup) 的一份报告发现，领导者管理员工的方式会对员工敬业度产生重大影响，从而影响组织的底线。更好地通过更好的领导来增加参与度和收入，对吗？

不管怎样，你应该投资谁的发展？

我经营着一家拥有250名员工的国际公司，回顾过去，我最大的遗憾是我们没有在领导者身上投入更多。我们最终不得不在公司之外雇佣新的员工，因为我们的团队已经超过了我们的团队，也没有培训那些已经为我们工作的人。

不过，雇用外部领导者可能要花很多钱。在招聘人员费用，对新员工的补偿以及失去尚未晋升的关键人员的可能性之间，数十万美元可能会飞出大门。这就是我公司发生的事情: 在某一时刻，我们不得不雇用三个人来替换一名IT专家，因为他对我们公司的了解是如此之大-而这三个人仍然无法涵盖他所能涵盖的一切。投资10,000美元或15,000美元来培训该It专家担任高级领导职位会便宜得多。

吸取的教训？你不能仅仅因为你不知道该向谁投资和在内部推广，就把我们花在三个人身上的钱花在我们身上。

那么，到底应该给谁更多的机会呢？以下是解决这一问题的三种策略:

1.推进已经在做志愿者的人。

正确管理促销至关重要，因为股票回报率超过市场平均水平的公司通常会看到较低的营业额，并且在创新，生产力和增长方面始终优于竞争对手。但并不是每个人都认为促销管理正确，即使是顶级公司也是如此。

要成功管理您的晋升，请从选择自愿的人开始。

与其试图自己确定感兴趣的员工，不如让公司的领导者有机会自愿参加新项目或晋升。你不能强迫那些没有献身于此的员工参与或改进。

吸取的教训是，当员工不自愿寻求更多的教育或专业机会时，这应该告诉你他或她有多适合担任管理职务。

2.鼓励员工使用一些自有资金。

要求你的员工覆盖20到25% 的教育。将他们为此目的投资的每一美元与3到4美元相匹配。换句话说，让他们知道，如果他们个人愿意支付他们的一些教育机会，你会很乐意给他们升职和更高的薪水。

人们一直把自己的钱投入到获得mba学位上，因为他们知道自己会有更多的机会。《哈佛商业评论》最近报道说，世界上最成功的CEOsin中有三分之一拥有mba学位。

这里的教训是，MBA的时间和财务承诺比继续教育的投资要高得多，而这种教育是由公司资金来匹配的。

3.投资于在工作之外投资于自己的人。

寻找已经独立领导或在不在办公室时利用教育机会的员工。要做到这一点，设定你不能投资每个人的期望。通知您的团队，您只能为具有差异化的前10名或20% 的团队成员提供机会。

例如，萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella) 的头几年，微软花了很多时间从华盛顿州雷德蒙德 (Redmond) 通勤到芝加哥大学布斯商学院 (Booth School of Business)，以完成他的MBA学位。纳德拉 (Nadella) 使自己与同事脱颖而出，因为他强调要尽可能多地学习，这最终使他成为了目前担任微软首席执行官的角色。

这里的教训是，当然，不是每个人都可以通勤2,000英里来接受教育，但是你应该密切关注那些付出额外努力来学习对他们的工作有益的东西的员工。

仍然不确定投资于您的领导者的好处吗？机械公司Barry-Wehmiller启动了内部领导力培训计划Barry-Wehmiller大学，以帮助找到自己公司的领导者。该计划非常成功，以至于该公司成立了barry-Wehmiller领导力研究所，供其他公司使用。

虽然你可能没有资源去做同样的事情，但重要的是找时间把你自己的员工培养成你知道他们可以成为的领导者。如果你不这样做，你可能会错过更高的生产力，优秀的公司文化，以及 -- 最重要的是 -- 一些优秀的人。