伟大的公司保持团结和力量的形象，即使高管团队并不总是意见一致。不过，说起来容易做起来难。

归根结底，高管和领导者仍然只是人 -- 当然，他们做出了很多重要决定，但他们对什么定义和推动成功也往往有截然不同的想法。想要让他们的公司走上正轨的创始人需要了解是什么驱动了组成他们高管团队的人，尽管观点和观点各不相同，但他们需要决定如何最好地让他们都在船上，朝着同一个方向划船。

使用这些方法来保持经理、高管和关键利益相关者的同一方向:

1.互相了解。

堪萨斯大学的研究员杰弗里·霍尔 (Jeffrey Hall) 2018年发表了一项研究，内容涉及结交朋友需要多少小时。根据霍尔的说法，人们经过大约50个小时的互动后成为了休闲朋友。亲密的友谊大约在200小时开始。明确地说，花在会议桌上集思广益和争论的时间并不算作追求更紧密的关系。

虽然领导者不需要达到孩子的父母身份，但他们确实需要学会相互信任。根据我们在Ridgeline partners的经验，团队建设活动肯定可以在建立信任和创造更多善解人意，相关的领导者方面大有帮助。当然，启动这一过程并不一定需要更大的团队建设活动。

在您的执行团队中，有很多机会来推动社区发展: 建立目标明确的节奏会议，以及开箱即用的想法交流空间。建立跨职能团队，以扩大队友的视野范围，并产生更具创造性的解决方案。您甚至可以举办定期的休闲聚会，在该聚会中，对话不涉及与工作相关的主题。在工作之外建立联系可以使工作本身变得更容易。

2.寻求不同的观点。

关于永久驱动具体业务目标的叙述并不新。麦肯锡 (McKinsey) 的研究发现，多年来，员工对业务结果产生了积极影响，其2018研究加强了这些发现。拥有perse领导团队的公司-在种族，性别，背景和思维方式方面-始终优于同行。

在执行团队中，persity通常会导致更大的意见分歧。这不是一件坏事。当执行团队经历学习从同事的角度看待问题的成长痛苦时，他们就能更好地实施使perse团队如此成功的策略。

独特的背景组合提供了独特的挑战。首席执行官们不能袖手旁观，希望他们的个人团队自己解决分歧。相反，高层管理人员应该在打破人际障碍方面发挥积极作用。领导perse团队可能是一个具有挑战性的过程，但首席执行官需要克服陷阱才能获得回报。

3.就价值观以及如何实施价值观达成一致。

根据定义，团队追求共同的目标。如果一些团队成员不同意追求目标的正确方法，则该团队将继续努力，直到达成解决方案为止-通过协议，解散或有时更糟糕的是勉强遵守。

在这种情况下，价值观不仅限于道德，尽管这些也很重要。领导团队必须就公司想要实现的目标，如何朝着这些目标前进以及在追求中哪些牺牲是 (或不可以) 达成共识。成员通常从一开始就不会在所有事情上达成一致，但是一旦团队确定了道路，执行小组的每个成员都必须致力于共同的价值观。相互尊重和更好的决策源于共同的目标，这是大多数高管可以团结起来的。

Younearddit首席执行官Autumn Manning认为，高层的强烈文化导向会产生涓滴效应: “首先是首席执行官和高管团队。如果那里有明确的对齐和买入，那么就由其他所有人来驾驶和拥有它。“

当面对一个支离破碎的执行团队时，团结他们似乎是一项不可能完成的任务。不是。回到基础知识，记住他们也是人 -- 有自己的一套理想和挑战 -- 是设定水平的重要第一步。从那里开始，它是关于提供一个安全的空间，以建立信任并了解彼此的不同经验和观点，以便您可以聚在一起以支持更大的公司价值。