我们面临着进入萧条的非常现实的可能性。劳动力流离失所和混乱。数百万人失去了工作，数千人失去了生命。在一瞬间，我们从马斯洛需求层次最顶端围绕创新和颠覆的讨论，到螺旋式上升到金字塔的底部，在那里我们中的许多人觉得我们几乎无法保护自己、我们所爱的人和我们的员工的福祉。

在危机模式下，所有人都在甲板上对最紧迫的挑战进行分类，包括留住客户，使人们能够在家工作，比较最佳选择，以应对不可避免的艰难复苏。对使命、愿景和价值观以及组织寿命至关重要的举措现在被搁置一旁。对于许多人力资源部门来说，持久性和包容性 (D & I) 计划被搁置，直到另行通知。

不一定要这样。从这四个步骤开始，人力资源可以利用D & I作为加速器，从生存到蓬勃发展-与业务成果相匹配。

1.抵制贬值D & I的冲动。

“出于恐惧和稀缺而退缩、尽量减少注意力、转移精力和限制资源的趋势通常是常态。我希望领导者像激进投资者对待决策的方式一样对待D & I，”persity策略师和公众发言人Torin Ellis说。俗话说，必要性是所有发明之母。与其将D & I视为为最佳环境而保存的选项，不如创建更新和更强的正常状态，则需要代表和听到所有声音。

Salary.com的创始人兼首席执行官肯特·普伦凯特 (Kent plunkett) 表示同意。“我们正处于一个重大混乱的时期。我们现在正处于低谷的艰难下行螺旋中，”他说。“当我们面临复苏计划时，我们可以通过重置表来取得重大进展。”多样性、包容性和归属感不再被孤立或贬值。积极将D & I纳入其人才战略的领导者将与对成功至关重要的日益增长的perse人才库和客户群建立善意和信任。我们自己的内部研究表明，开始整合D & I的一种简单方法是通过识别程序。获得认可会导致更大的归属感和信念，即重视个性。

2.是时候进行激进的思考了。

传统思维不会让我们走出困境。与其告诉领导者和员工该怎么想，不如让我们提高技能，创造应对当前业务挑战的新方法。有很多伟大的书挑战传统的思维方式。埃利斯建议人力资源领导者利用这段时间来培养他们的商业头脑。W. Chan Kim和Renee Mauborgne的《蓝海转变》将个人思维扩展到了取得成果的方向。作者介绍了ERRC (消除，减少，增加或创建) 网格，并且persity策略师Ellis称其为 “每个D & I倡导者的必读内容”。

3.奠定新的坚实基础。

多样性不是一种选择，而是一种现实。你打算怎么做？埃利斯说: “我一直很清楚，代表性不足的人的旅程是不同的，往往是无知的，在太多的公司走廊里没有被优先考虑。”他认为，现在是加强您的公司如何处理固定，股权，包容性和归属感的理想时机。

他建议通过解构人口统计代表，为招聘经理创建员工角色的包容性模型，挑战基于绩效的决策的价值，并与业务领导者合作以重新定义员工生命周期中的人力资源实践，来激发领导者的领导。埃利斯进一步指出，这场危机代表了人力资源将透明度和基于价值的决策注入人的实践的重要催化剂。

这可以通过分析和分享关于人力资源在代表性和冗余方面的见解，在每个决策点创造价值，从人才获取点开始评估雇主品牌价值主张，并提高文化包容和情商作为核心文化建构的能力来实现。

4.为你的工作场所设定一个公平的新表。

这场流行病将在我们的生活和工作方式上留下印记。人力资源领导者已经在考虑新的工作场所设计和工具，这些设计和工具将帮助他们的领导者和个人贡献者更轻松地进行协作并保持联系，无论他们是在家还是在办公室工作。

plunkett为HR看到了另一个机会: 从当前的人员做法和程序中消除歧视行为，包括薪酬不平等。“在接下来的三到六个月，公司将寻找应对经济冲击的方法，” 他说，“包括跨组织和行业的薪资范围的潜在下降。”

plunkett建议人力资源因素通过新的薪资模式缩小薪酬差距，而不是在进行这项工作时暗示支出效率。Workhuman的研究表明，即使将1% 的薪资投入到点对点奖励中，也会对组织的股权产生重大影响。这不仅是因为奖励将通过补偿应得的人来直接解决股权问题，而且还因为从众包奖励和认可中收集的数据 (与薪酬和绩效数据进行三角划分时) 可以深入了解公司的当前股权。

HR所做的一切都比以往任何时候都重要。人力资源领导者和从业者可以选择: 恢复过时的人们的做法，这些做法会延续螺旋式下降的趋势，或者创造一个每个人都能茁壮成长的新现实。