你有没有想过为什么看似成功的公司会灭亡？表面上看起来他们做得很好。但是他们中的许多人失败了 -- 起初是缓慢的。后来，它们突然崩溃了。

自从与我合作的第一家初创公司Applied Expert Systems关闭以来，我一直在思考这个问题。该公司由前麻省理工学院计算机科学教授创立，旨在用所谓的专家系统取代个人理财规划师。该产品使计划者的决策自动化，以帮助客户制定财务计划。但是，在筹集了数百万美元的风险投资并雇用了数十名员工之后，该公司推出了一种产品，但很少有理财规划师有兴趣购买它。

几年后，在我的第一个咨询项目中，我与一家大型电信巨头合作，试图找出为什么一些科技公司在新技术浪潮引入而另一些公司灭亡的情况下幸存下来。我的调查变成了我的第一本书，《技术领袖》。

后来，我将那本书的发现归结为其本质，将其称为价值周期: 为了保持卓越的业绩，公司必须将其战略重点放在解决三个不同的过程上:

1.创造价值。

价值周期的第一阶段是设计和销售消费者渴望使用的产品，因为它比竞争产品更好地满足了他们最重要的需求。

1995年，网景的马赛克网络浏览器在公司首次公开募股后开始流行。这种广泛的流行向我表明，网景在创造价值方面取得了成功，在帮助人们第一次访问网站方面比当时几乎任何其他浏览器都做得更好。

2.捕获值。

价值周期的第二阶段是选择商业活动，以便客户愿意为产品支付高于公司成本的价格，以产生足够的利润，并在补偿员工和供应商后为股东创造回报。

网景是一家创造价值但无法捕捉价值的公司的一个很好的例子。怎么会这样？很多人使用了它的浏览器，但没有为此付费。此外，网景赚钱的其他方式不足以让它在微软的猛烈攻击中幸存下来。因此，该公司最终被美国在线1998年以42亿美元的价格收购。

一家初创公司要想生存，至少必须创造然后获取价值。

3.更新价值。

价值周期的最后阶段是从市场信号 (来自不断变化的客户需求，暴发户竞争对手和不断变化的技术) 中过滤掉噪音，以确定公司必须如何适应以保持领先于竞争对手。

对于试图长期生存的初创企业来说，这种价值更新是价值周期中最困难的部分。

还记得百视达吗？它在零售商店租用了dvd和vcr。然后Netflix出现了，通过邮件发送dvd，使消费者租用电影更便宜，更方便。百视达无法适应并灭亡。

Netflix精心设计了其运营，以赢得DVD邮件市场霸主之战。它廉价地购买了大量的dvd，建立了一个供人们订购的系统，并设计了一个用于交付和收集它们的流程。人们一直愿意在街角商店购买视频的便利，以换取各种各样的标题和消除滞纳金。

然后是视频流。随着越来越多的人使用智能手机和平板电脑，他们发现在这些设备上观看电影比坐在电视机前将DVD插入连接的播放器更方便。

Netflix重新获得了价值，开发了新的功能 (例如流媒体电影的能力)，并且还创建了自己的流行内容。

对于HBO和CBS在线流媒体客户，Netflix必须密切关注价值周期。

任何希望长期生存的初创公司也应该如此。