大多数精明的高管完全理解进行战略思考和计划的价值和必要性。毕竟，俗话说: “没有地图，每个方向都看起来不错。”

有许多著名的计划工具可供企业用作指导，例如吉姆·柯林斯 (Jim Collins) 和杰里·波拉斯 (Jerry porras) 的 “大毛大胆目标”，帮助企业磨练目标的蓝图或迈克尔·波特 (Michael porter) 的五因素分析，它为公司提供了一个模型，可以通过分析竞争优势来确定长期生存能力。

但是，尽管计划工具非常适合定义公司的当前状态及其所需的未来状态，但它们很少包含到达那里的过程。

设想你的公司未来会在哪里是很重要的，但真正擅长执行其长期愿景的公司一次要做到90天，专注于公司每个人都能理解和共同努力的进步。

我会见了公司的领导人，他们的计划涉及一年的目标周期。通常，他们对自己取得的进展不太满意。当我问他们完成了40至60年的一年计划时，答案最终是6到10。这几乎总是一个问题，目标太多，太大，所有权太少。

大多数高管试图实现的巨大目标令我惊讶。我最近遇到了一位高级主管，他抱怨他必须完成多少事情。当我问他 “待办事项” 清单上的项目数量时，他打开智能手机，检查了一些东西，回答 “54”。

世界上谁能在精神上或实践中处理这么多优先事项？同样的事情也适用于公司设定目标。

这是要做的。定期检查公司战略计划或待办事项列表中的行项目，并优先考虑在接下来的90天内产生最大影响的三到五。确定并处理战术大小的零件，这些零件具有可以测量的特定可交付成果。

如果您设定一到三年的目标，然后每个季度都确定最重要的三到五个战术行动并确定其优先级，则通常会发生两件事: 领导团队成员开始围绕最高优先事项调整自己，公司实际上开始实现对战略计划最关键的目标。

设定90天大小目标的另一个好处是，向员工传达公司最重要的目标是什么。

现在，不要指望每个员工都能背诵战略计划，因为那是不现实的。

但是如果你告诉你的员工在接下来的90天内完成什么对公司来说是重要的，问员工要知道，“在接下来的90天内，你能在工作中做些什么来支持公司的目标？”

使您的员工围绕清晰，可理解的短期目标保持一致是战略的伟大执行。

因此，尽管制定战略计划至关重要，但伟大公司的领导人知道，提出一堆为期一年的计划是浪费时间，特别是如果没有明确的实现这些目标的过程。

您的公司是否有员工意识到的90天目标，并且领导团队将专注于这些目标？员工是否有支持这些目标的重要任务？