韦伯斯特 (Merriam Webster) 将经理定义为 “负责业务，部门等的人”。鉴于这个模糊的定义，难怪组织在寻找和发展良好的管理领导力方面遇到困难。

并不是说他们没有考虑过这一点: 2015年12月的Waggl调查询问了500,000位企业和人力资源领导者新年的首要任务。超过70% 的受访者选择了 “更真实、以人为本的管理者”。这正是许多组织所需要的。

同时，在对999名员工进行的2015调查中，Interact对员工回应说的阻碍领导者有效的最重要的沟通问题进行了归零。最主要的投诉包括拒绝与下属交谈，不知道员工的名字以及不询问员工在工作以外的生活。

显然，现在是时候开始关注以人为本的领导了，将经理的重点放在员工身上，而不是该员工执行的任务上。要做到这一点，公司需要改变他们认识和开发领导潜力的方式。

问题的根源

员工通常被提升为领导角色，而没有太多关注他们的实际管理技能。盖洛普 (Gallup) 的《美国经理2015状况》报告发现，调查中经理被提升为目前职位的两个主要原因是，他们在非管理职位上取得了成功，或者因为他们在公司任职。

虽然承认和奖励员工的成功和忠诚度很重要，但业绩和奖励之间存在很大的脱节。认为某人已经在公司工作了15或20年，他或她会自动成为一名好经理，这是不合逻辑的。

以人为本的领导需要确定员工在当前工作中可能没有使用的特定技能。这使得很难确定谁会成为一名伟大的经理。

以下是三种开始以新的方式看待管理候选人的方法，以识别谁具有以人为本的领导潜力:

1.确定成功经理需要的特定技能。

这似乎很明显，但是除非组织花时间来定义他们在优秀经理中寻找的东西，否则他们将很难找到他们。而且，请记住: 仅仅有一个对他或她今天所做的事情非常出色的员工，并不能确保这个inpidual明天会成为一名出色的经理。

并非所有经理职位都需要相同的技能。销售部门的经理需要与销售部门的经理不同的优势。现在意识到这些差异将使公司在提拔经理时做出更好的决策。

此外，确定组织可以培养和发展所需的领导技能的方式。然后，这些类型的员工可能不会立即得到高绩效或经验丰富的员工的晋升，而是会获得他们需要的培训，以迈向领导的下一步。

2.关注同行评议。

以人为本的领导很大一部分是人际关系。关系涉及能够与他人合作并赋予他们进一步成功的权力。查看对管理人员候选人的点对点评论，可以了解员工与他或她的同事的互动和启发程度。

前面提到的盖洛普 (Gallup) 报告发现，有55% 员工强烈认为他们可以向经理提出任何问题。相反，65% 强烈认为自己无法接近经理的员工都主动脱离。

因此，整理同行评审，看看其他人已经向哪位员工寻求支持。当他们有问题或问题时，部门会去找谁？这些将是伟大的管理候选人。这个或多个人已经与员工建立了开放的关系，这将使过渡到领导角色更加容易。

3.开始衡量招聘质量和入职质量。

通常，组织的招聘和入职流程的成功仅取决于新员工是否在最初几个月内任职。但是，一旦公司开始衡量其招聘和入职程序的质量，就可以分析更多的内容。

考虑一下手头的话题: 寻找领导力。衡量新员工的成功也提供了一种评估经理的方法。分析经理如何整合和准备新员工反映了他或她的领导技能。

如果同一位经理不断寻找，聘用和聘用表现出色的人，请看看是什么使他或她的领导风格与众不同。然后，组织可以通过招聘和入职的高质量数据进一步完善其提升经理的标准。

如果企业和人力资源领导者希望今年将重点转移到以人为本的领导力上，他们需要开始重新评估他们如何识别和定义伟大的领导者。这可能需要一些尝试和错误，但是意识到如何以及为什么做出管理选择是一个很好的起点。

组织还可以通过哪些其他方式开始寻找和发展以人为本的领导者？分享下面的评论!