在每个组织的生命周期中，有一段时间，保持不变的价格超过了改变的价格; 当旧的工作方式不再足够或阻碍增长时。正是在这个时候，组织，无论其规模如何，都必须检查最佳的组织设计才能持续成功。从初创企业转向成熟企业，追求新市场或吸收新收购的公司，对领导者来说都是机遇和挑战。

当许多领导者提到组织设计时，头脑很快就会跳到组织结构图 -- 一个组织的 “盒子和电线”。虽然这是组织设计中更具体、更可见的部分之一，但这个过程不仅仅是在纸上移动线条，因为简单地改变报告关系很少会对公司的运作方式产生持久影响。实际上，您应该离开组织结构图，直到设计过程结束。

良好的组织设计建立了新的运营方式，相互联系，完成工作的方式; 从根本上讲，它是使用组织的体系结构将业务战略转化为运营现实。尽管这可能令人望而生畏，但创建强大的组织设计并不需要顾问大军。具有这方面技能的顾问可能很有用，但如果领导者了解组织设计的基本组成部分，则不是必需的。这些组件包括:

战略 -- 你试图实现的商业战略是什么？您公司成功的主要驱动力是什么？设计标准-新的运营模式应该能够提供什么？实施战略需要什么标准 (能力、文化等)。)？完成句子: “新的运营模式应该”… 当前状态 -- 定义公司当前客户体验、流程、决策流程、成本结构、技术状态、组织文化、组织结构、部门间关系、当前员工经验的 “现状” 状态，现有的优势/技能差距和行为得到奖励。一个注意事项: 虽然当前状态必须始终是设计组织时的一个考虑因素，但在某些情况下，将该过程作为 “空白页” 练习是有用的，将当前状态保留到最后，作为设计实现的起点。关键流程流程-需要哪些核心流程 (无论是现有的还是尚未设计的) 来驱动业务战略？如果流程已经存在，那么您要改进的 “痛点” 在哪里？尽管许多中小型公司以 “过程自由” 而不是官僚主义而自豪，但重要的是要认识到当这种定位更像是一种荣誉徽章，而不是对公司的持续增长有用的标志时。治理结构-需要做出什么决定，在哪里，何时，由谁来支持设计标准和策略的交付？目前如何做出决定？它们需要如何转移？组织结构-组织应该如何结构化以驱动组织的业务战略？在新的运营模式中需要哪些技能和能力来实现业务价值？实施计划-新设计何时以及如何在组织内实现？是一次实施还是分阶段实施？谁将受到影响，如何影响？谁来主导实施？设计将如何传达给组织？

抵制围绕你拥有的人设计组织的诱惑。看看你希望组织去哪里，以及你需要什么样的角色，然后看看你现有的人才是否能在这些角色中取得成功。如果你试图强迫你现有的人才进入不符合他们兴趣或能力的角色，你将对你的公司和组织造成伤害。

记住，人们会培养他们帮助创造的东西。如果你要改变一个组织，你必须改变它的运作方式，还有什么比问组织内部的人应该如何运作来实现它的目标更好的方法呢？让整个公司的团队参与进来，帮助设计。包括那些最接近工作的人，而不仅仅是组织的最高领导人。这种方法尊重你公司内部的人带来的东西，并促进可持续性，因为当他们在构建未来模型时，他们会感受到更大的所有权和责任感。

最后，完成的设计在纸上有多优雅、复杂或简单并不重要; 设计是否有效的区别在于领导者的模式: 他们如何让人们参与到这个过程中，努力的文化以及清晰、简洁的实施计划。简而言之，它与您选择的结构无关，而与您用来实现目标的过程的完整性无关。让员工参与塑造公司的未来，你将释放能量和投资，让你的设计栩栩如生。