留住你最好的员工是大多数组织关心的问题。如此之多，以至于我们花费了大量的金钱、时间和资源来确保我们的顶尖人才参与并坚持下去。然而，许多公司忽视了他们失去明星的最大原因之一。不，尽管肯定是一个问题，但在其他地方付款并不是更好。您最大的本地人才损失可能是您。

当我们与组织合作了解他们的人才从哪里迁移来的时候，他们中的许多人知道他们正在蚕食他们的组织，这让他们感到惊讶。怎么会这样？他们最有效率的员工不断得到提升。现在，虽然这本身不是问题，但它可能会建立多米诺骨牌效应，这往往会造成问题。

我经常遇到 “晋升的实干家”。在许多组织中，员工被认为是优秀的 “实干家” (有完成工作的才能的人) 形成了一个群体，当晋升到来时，主管从这个群体中选择新的经理。这是非常合适的。但是，它通常没有预期的结果。

当一个以前的 “实干家” -- “个人贡献者” 是技术上正确的短语 -- 被授予经理或主管头衔时，他或她可能没有领导的工具。他或她可能是一名优秀的软件开发人员，但缺乏在管理角色中表现出色所需的技能、背景、工具和学习。因此，通常情况下，发生以下三件事之一:

这个人适应并获得成为一名坚实的领导者所需的素质; 新经理从经验中了解到的东西，成为一个 “超级实干家”，忘记了现在他或她的工作是领导和激励他人，而不是做任何事情; 或者新晋升的人惨败，把他或她的团队带到船上。我们不仅失去了一个伟大的独立贡献者，而且还获得了一个可怜的老板。这不仅影响新经理，也影响团队。

我们想认为，在大多数情况下，经理都会学习，适应，成功和领导。然而，场景二和场景三太常见了。这通常是因为我们忘记了这样一个事实，即作为经理的新角色不仅仅是一种更高级的做事形式。这是一个全新的角色，具有新的职责，期望，技能和行为。

我们将实干家提升为管理角色，并期望他们知道如何领导反…渗透？相反，我们将一个熟练的实干家从他高效的职位上撤下，并使他失败。现在，我们失去了一名取得了出色成绩的生产线工人，我们有一个正在倒闭的主管，而且很可能是一个脱离团队的团队。

作为一个组织，你可以做一些事情:

买之前先试试。让在等经理有机会在他或她目前的角色的安全网内领导一个或两个项目，让你和员工尝到你可能要做的事情，以及为在熟悉的环境中探索新任务和项目提供了很好的机会。不要将做技能误认为是领先技能。出色的inpidual贡献者技能不会自动转移到出色的领导地位。看看新经理将面临的要求和行为，并根据未来所需的能力而不是当前的角色来评估他或她的能力。不要出于绝望而晋升。晋升是因为您 “只需要让某人进入那里”，或者因为优秀的员工如果没有晋升可能会离开，这不是晋升的好理由。在学习曲线的long-run.Address中，很少会被证明是成功的举动。就像我们齐心协力培训和指导一个全新的员工 (担任任何职务) 一样，应该对 “加入” 新经理采取同样的谨慎措施。毕竟，这是一份新工作。

将成功的员工提升为领导角色并不一定是管理层的死亡螺旋。实际上，晋升通常是帮助他们成长，增加创新，建立人才，填补领导继任空白，甚至提高整体员工敬业度的好方法。但是，错误地做了，我们失去了一个好的员工，并且很可能在这个过程中失去了一个好的团队。