上个月，华盛顿特区的整个Metrorail (美国第二繁忙的地铁) 史无前例地关闭了与安全相关的交通，导致整个城市的交通混乱，并扰乱了成千上万的通勤者。但是，一旦我们克服了所有的不便和干扰，我们实际上就会发现一个非凡的领导力课程。

尽管他知道停工会激怒通勤者，但地铁总经理paul Wiedefeld将安全放在首位。以核心价值的名义关闭美国最大市场之一的整个地铁系统是领导勇气的一个巨大例子。《华盛顿邮报》指出: “维德菲尔德对有线电视问题的反应可能预示着他对这项工作的态度有了更大的影响。非同寻常的停摆表明，他愿意以不同的方式做事。“

根据我的经验，全年的工作事故和伤害并没有均匀分布; 他们一波又一波。他们可能开始很小，但最终会陷入海啸，淹没公司的领导层和前线。为了避免公司严重的安全故障，您需要发现危险信号，也就是领先指标。如果您只查看滞后的指标，您将精通清理混乱，但首先无法防止混乱。这些领先指标是为事故奠定基础的东西，就像 “险些失手”。

如果您当前遇到安全问题，并且几乎每家公司都会在某个时候遇到安全问题，请深入研究。寻找沿着chainin领导缺陷，捷径，延期维护，招聘，定向或培训问题的缺陷，或员工对公司流程的不清楚理解。即使安全问题浪潮仅导致轻伤或费用，也应忽略严重性并继续挖掘。永远记住，严重性只是你是否幸运的函数。

有时，就像保罗·维德菲尔德 (paul Wiedefeld) 在华盛顿特区所做的那样，有必要震惊整个系统。这意味着要采取非常规的行动，而这不是您每天 (或每年) 曲目的一部分。休克是一种快速而激进的打击，不能误认为是您正常安全功能的一部分。团队看到你出汗，在问题得到充分解决之前，他们会比你出汗更多，如果不是更多的话。这就是世界一流的组织所做的，无论大小。

我自己的公司在短时间内经历了一波安全故障。它们似乎都无关-不同的事件，不同的运营单位，不同的根本原因。没有时间把这些点联系起来。我们需要迅速行动。以后会有时间反思。

令系统震惊的是，我们宣布将关闭公司-如果我们无法安全执行，那么我们将根本无法执行。突然之间，我们引起了所有人的注意。关门？我的工作呢？我该怎么解决？

仅仅关闭运营以使团队重新调整的姿态就是一个严肃而大胆的声明，毫无疑问，管理层将安全作为核心价值是认真的。虽然我们没有关闭公司 (我们并不愚蠢)，但实际上我们确实将所有人拒之门外，直到他们参加了强制性会议。我们将会议的规模限制为10人，因此我们同时进行了多次会议。没有讲座。我们向我们的团队展示了数据。描述事故是一回事，面对照片并被迫做出反应是另一回事-讨论出了什么问题并亲自重申他们对预防的承诺。我们让团队谈谈。我们让他们亲自拥有解决方案。毕竟，如果我们只听的话，我们的一线员工通常会得到答案。

这种 “休克和敬畏” 计划必须成为每个领导人工具包的一部分。虽然本文中的示例与安全相关，但相同的概念适用于您业务的任何部分，例如生产或服务故障，客户不满或损失等。当事情在你的业务的任何部分偏离轨道，并且你的正常方法没有足够快地产生结果时，准备好积极和非凡的行动计划。

虽然 “休克和敬畏” 计划一开始可能会引起争议，但随着时间的推移，你的利益相关者会认识到，你正在以一套不可谈判的核心价值观来领导。显然，维德菲尔德先生将安全性置于预定操作之上。虽然这在通勤者中可能不受欢迎，但维德费尔德赢得了他最重要的选民-他的团队的尊重。华盛顿最大的运输当局工会之一的主席杰基·杰特 (Jackie Jeter) 说: “坦率地说，以前的经理们并不认为对安全文化一无所知。..他们关心纸面上的安全，”杰特在接受《华盛顿邮报》采访时说。“我认为每个人都对维德菲尔德的所作所为印象深刻。..他必须知道他会受到一些反弹。但是安全更重要。更重要的是 “把钱放在嘴边”。我为他感到骄傲。