25百万富翁企业主的领导力课程

尽管你有专业知识、技能和教育，但没有什么能让你为成为一名商业领袖做好准备。随着业务的发展，您将经历很多反复试验和在职培训。

我已经有将近10年的时间了。多年来，我犯了很多错误，其中包括一些错误，使我实际上以自己想要的方式经营业务。对我来说幸运的是，我不必再犯同样的错误。

为了帮助你更顺利地经营你的企业，这里有25个来自百万富翁企业主的领导力课程，这样你就不必犯我们同样的错误。

1.相信你的生意。

“把你拥有的一切都给你的冒险。对您的业务和个人目标的热情承诺可以使成功与失败之间有所不同。”理查德·布兰森 (Richard Branson) 写道。“如果你不为自己的所作所为感到骄傲，为什么其他人会感到骄傲呢？”

“不要盲目追求利润和增长。如果你专注于在你所做的事情上做到最好，其他人更有可能会效仿。“

2.优先排序和委托。

正如所有企业家都知道的那样，您的生存和死亡取决于您优先考虑的能力。”Kiva的联合创始人，后来的proFounder的联合创始人兼首席执行官jessica Jackley建议。“你必须每天晚上专注于最重要的、关键任务的任务，然后分享、委派、延迟或跳过其余的任务。”

3.雇佣技能高超的人。

阿里巴巴联合创始人兼首席执行官马云说: “领导者永远不应该将自己的技术技能与员工的技术技能进行比较。你的员工应该具有比你优越的技术技能。如果他不这样做，则意味着您雇用了错误的人。”

4.给予员工期望和培训。

在他的著作 “Zingerman的良好领导指南，第4部分: Zingerman美食公司首席执行官兼联合创始人Ari Weinzweig写道: “一个失效的无政府主义者对商业信仰力量的态度，“ 明确的期望和培训工具都是为了更美好的未来。”

Ari补充说，小型培训的成功建立了信心。当人们知道对他们的期望，并觉得他们拥有完成手头工作所需的工具时，他们会更有希望。“

5.定调。

对冲公司的领导顾问兼教练skristi Hedges说: “你可以通过数千美元的顾问来塑造你的文化，但它仍然会回到所有者的方式上来。”

“如果你对自己的角色充满动力和快乐，那么其他人就会效仿你。如果你筋疲力尽，这种能量会渗透到一切。业主需要确保他们塑造自己的角色和公司，以使他们感到满足和兴奋。如果你把自己放在最后，你就伤害了整个组织。“

6.友好点。

得知NBA达拉斯小牛队的老板，“鲨鱼坦克” 的投资者之一马克·库班 (Mark Cuban) 是一个不错且讨人喜欢的人，这可能会令人惊讶。他以超越粉丝而闻名，并表示 “友善” 是商业中的必需品。当您的团队喜欢并尊重您时，他们更有可能团结在您身后。

7.计划娱乐。

说到 “鲨鱼坦克”，古巴人的同事芭芭拉·科兰福斯特 (Barbara corcoranfoster) 充满了乐趣。“我认为一起喝酒，玩得开心，休息几天做愚蠢的事情，穿着荒谬的服装，无论你作为公司文化的要求是什么，发生的事情是每个人都非常喜欢对方，你建立了一个家庭。”

Corcoran还说，这可以发挥员工的创造力。

8.不断进化。

比尔·盖茨oncesaid说: “我们总是高估了未来两年将发生的变化，而低估了未来十年将发生的变化。不要让自己陷入无所作为。”

即使在微软成为行业领导者并获得数十亿美元的收入之后，盖茨仍希望该公司和他的团队继续发展和完善其产品，以便它们保持创新和相关性，而不是一成不变。

9.导师并回馈社区。

Workday的联合创始人兼首席执行官saidAneel Bhusri说: “归根结底，我们都是社区的一部分。”“回馈工作日基金会只是认识到这一点，并成为更广泛社区的一部分。我们只是社区的一小部分。”

“我们非常幸运，我们的成长和成功在很大程度上归功于我们的社区。关于Workday Foundation最令人兴奋的部分是，我们的员工实际上是在我们给予的地方开车，而他们确实在推动给予。我们的员工亲自参与。当你雇佣合适的人，拥有合适的价值体系，他们想要回报，他们推动我们回报时，这真是太棒了。“

10.领导者是灯塔，而不是风向标。

“即使在最动荡的时期，primerica的风化变化通常会导致不确定性和混乱，这帮助我发展了一种领导哲学，即使在最动荡的时期，我的团队也可以寻求指导，” Addison领导小组首席执行官兼 “成功” 杂志领导编辑john Addison说。“无论是又一次领导层换届，还是在 (经济衰退) 期间试图拯救公司，我的人民都可以说，我会为他们的未来做出最好的决定，并坚定地坚持这一决定，即使它并不受所有人欢迎。”

艾迪生补充说: “成为风向标并不能灌输他们非常需要的信心，所以我必须学会成为一座灯塔: 一旦风暴过去，他们认识的人仍然会坚强起来。值得庆幸的是，(我的) 导师，primerica创始人阿特·威廉姆斯 (Art Williams) 证明自己是一座灯塔，多年来，我得以效仿他的榜样。“

“通过我的写作，演讲活动和担任《成功》杂志的领导力编辑的职位，我能够与更广泛的受众分享我的领导力信息，并在塑造后代领导者中发挥作用。通过分享我的信息，我希望有一天我们会有更多的灯塔领导者，而风向标的领导者则要少得多。”

11.创造一个家庭友好的环境。

Facebook创始人兼首席执行官马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 在2015年11月引起了轰动，他宣布将休两个月的陪产假。事实证明，在提供竞争性陪产假方面，Facebook是领导者之一。

扎克伯格在aFacebook post中写道: “研究表明，当有工作的父母花时间与新生儿在一起时，对孩子和家庭的结果会更好。”“在Facebook，我们为美国员工提供长达四个月的带薪产假或陪产假，他们全年都可以休。”

12.像对待皇室一样对待员工。

“我们像对待皇室一样对待我们的人民。玛丽·凯·阿什 (mary Kay Ash) 说: “如果您尊重并服务于为您工作的人，他们就会尊重并为您服务。”

13.有效沟通。

沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 说过: “您必须能够在生活中进行交流，这非常重要。学校在某种程度上强调了这一点。如果你不能与其他人交流和交谈，也不能传达你的想法，那你就是在放弃你的潜力。“

14.做人民的男人或女人。

Costco的联合创始人兼前首席执行官Jim Sinegal受到员工的喜爱。为什么？因为他的薪水不仅是每年350,000美元，而且他还与员工争夺更高的工资而陷入困境。他没有多余的办公室，每个人都叫他的名字。

15.鼓励员工多睡一会儿。

“睡眠在我们的决策，情商，认知功能和创造力中起着至关重要的作用-所有这些都与我们的整体健康以及我们富有成效和有效的能力息息相关，” Arianna Huffington toldForbes。

“今天，我们中的许多人都陷入了以生产力的名义牺牲睡眠的陷阱。但是，具有讽刺意味的是，尽管我们在工作中投入了额外的时间，但我们的睡眠损失却使每个工人每年损失超过11天的生产力，约合2,280美元。这导致美国经济每年的睡眠剥夺总费用超过630亿美元，以旷工和出勤的形式出现 (当员工在工作时，身体上，但没有真正集中精神)。

16.增强他们的自尊心。

“杰出的领导者竭尽全力提高员工的自尊心，” dwal-Mart创始人萨姆·沃尔顿 (Sam Walton) 说。“如果人们相信自己，他们能取得的成就就令人惊讶了。”

17.透明。

LinkedIn首席执行官杰夫·韦纳 (jeff Weiner) 说: “我开始了解到，透明度是一个良性循环，混淆是一个非常恶性的循环。”当员工好奇并被拒绝访问信息时，他们会变得怨恨并开始挖掘。“就在那时，高管管理层说，很明显，我们不能相信我们的员工有这些信息。因此，我们将不得不采取行动，发布更少的信息。“

相反，对待员工 “像成年人一样”，做到完全透明。

18.停止说话，开始听。

“倾听的领导者能够创造透明的值得信赖的关系，培养忠诚。你知道那些把员工的最大利益放在心上的领导者，因为他们真正听取了他们的意见，“格伦·洛比斯，格伦·洛比斯，格伦·洛比斯集团的创始人写道。

“作为一名领导者，很难真正知道你的员工在想什么，什么在困扰他们，或者如何帮助他们走出业绩低迷 -- 除非你花时间听他们的。”

Lopis补充说: “倾听远远超出了安静和给予某人充分的关注。它要求您注意肢体语言，面部表情，情绪和自然行为倾向。当你考虑到工作场所的不确定性和正在发生的变化时，倾听应该是一项全职工作。“

19.写 “谢谢” 笔记。

MackayMitchell信封公司的创始人哈维·麦凯 (Harvey Mackay) 说: “赞美某人的成本为零 -- 但每一项心理学研究都表明，回报是巨大的。员工希望被视为团队中称职、勤奋的成员。你想要满意、积极和有成效的员工。还有什么比感谢员工对公司成功的贡献更好的动力呢？“

但是，请确保您是真诚，具体的，公开分享并保持好评。

20.他们不能容忍糟糕的表现。

“任何管理组织的人都知道人才有多重要，” 《可能》杂志的邓肯·马鲁说。“但许多早期社会企业不耐烦，在招聘上偷工减料，或者在事情不顺利的情况下没有足够快地将人们转移出去。你需要对你的人才库表现出攻击性和残酷的诚实。“

21.他们要求自己负责。

根据迈克尔·凯悦 (Michael Hyatt) 的说法，问责制 “意味着您对预期的结果承担责任-好的和坏的。你不会责怪别人。你也不会责怪外部环境。总有一些事情你可以做 -- 或者仍然可以做 -- 来改变结果。“

“在承担责任之前，您就是avictim。成为受害者与成为领导者完全相反。”

凯悦补充道，“受害者是被动的。他们被采取行动。领导者很活跃。他们主动影响结果。”

22.他们挑战现状。

客户焦点战略副总裁马特·瓦格纳 (Matt Wagner) 写道: “在内部，现状的影响是一种停滞不前的文化，它赶走了表现最好的人。”“你最好的员工是被需要做一些伟大的事情所驱使的。当他们遇到对他们没有任何意义的障碍时，他们开始考虑更绿色的牧场。当然，你们的官僚和你们相处的员工恰恰相反。他们希望尽可能长时间地保持现状。他们讨厌改变。”