大多数高管都知道演习。第四季度来临，是时候再次进行战略规划会议了。这是一个耗时的过程，在这个过程中，企业领导者创建了详尽 (且精疲力尽) 的幻灯片，概述了下一年的战略。

结果通常是在异地 (或在会议室) 进行几天的演示，讨论和分析。经理们经常到会议时充满活力，热情和动力，将结果带入下一年。但是我们大多数人都知道能量会消失，大多数事情都像往常一样回到了业务。为什么会发生这种情况？

在拉里·博西迪 (Larry Bossidy) 和拉姆·查兰 (Ram Charan) 的通俗著作《执行》中，作者详细阐述了成功执行业务必不可少的三大支柱: 人员，战略和运营。对于大多数有经验的企业家或企业经理来说，这并不是一个很好的启示。最困难的部分是以一种引人入胜、适用和可实现的方式将元素付诸行动。

无论大小公司，如何避免浪费所有用于计划的好工作？以下是五个可行的建议，可帮助推动公司战略的执行:

1.把这座山变成岩石。

我经常看到这个。动作相当于攀登珠穆朗玛峰。它被呈现为一个巨大的块，并且执行能力在其自身的重量下崩溃。在你结束战略会议之前，通过为每个业务经理创建四个执行阶段，把这座山弄成石头。下面是一个例子:

一位业务经理说，她将通过选择加入促销将产品定价降低5%，从而将市场份额提高7%。太好了! 但是在你继续之前，把它分成几个阶段。第一阶段: 在选择加入消息传递上获得签名，并创建信息收集和存储渠道。第二阶段: 创建面向客户的消息和渠道。第三阶段: 发起整个运动。第四阶段: 根据需要进行测量和调整。

取得成功的诀窍之一是为每个阶段创造有时限的要求和领导者。作为领导小组，每个业务经理都应介绍阶段，时间安排以及用于衡量成功的单位或方法。这将把这座山变成可管理的岩石。研究压倒性地同意，将较大的任务分解为较小的任务具有更大的实现可能性。

2.确保经理们了解整个业务。

作为领导者，我们都认为每个人都像我们一样了解这项业务。但是，您会惊讶于有多少经理没有完全了解整个业务。经理通常是知识专家，但对整个组织没有全面的概述。在您的场外会议期间，让您的所有经理有机会熟悉业务的其他部分。这可以通过小组共享会议，各种经理的演示或案例研究来实现。

当所有经理对整个业务有了更好的了解时，在组织内实施战略变革就变得更加容易。例如，如果IT经理对营销分析的挑战，目标和局限性有更好的了解，他可能能够帮助营销经理更轻松地获得见解。

3.要求并奖励部门协作。

成功执行战略的最大障碍之一是业务部门的协作失败。这并不一定意味着存在竞争。但是，任何管理过公司或业务部门的人都知道，与其他部门联系可能具有挑战性。

建立积极主动的合作文化将带来很高的回报。考虑根据经理与其他机构合作的效率来奖励他们。一些公司甚至将其纳入季度目标。当员工可以轻松协作时，公司就可以轻松完成工作。

4.让经理对缺乏执行力负责。

现代企业朝着友好和无紧张的问责制发展的趋势缓慢。这也被称为缺乏问责制。年轻的经理不习惯只负责，这已经发展成一种以共识为主导的组织文化。这正在创造一个战略执行变得更加困难的环境。企业增长正变得更具挑战性。

管理人员需要清楚地了解，他们对战略的执行负责。花无数个小时创建一个甲板，然后让它闲置，这是浪费时间，精力和潜力。不要让它发生。

5.不要惩罚战略失败。

重要的是要注意，失败的策略与失败的策略之间存在实质性差异。管理者成功推出了一项失败的战略，应该受到赞扬。换句话说，执行一个不起作用的策略比根本不启动一个策略要有利得多。从失败的策略中可以学到很多东西，而从失败的启动中学到的东西却很少。

在SimStudios，我看到了成千上万的幻灯片，详细介绍了引人注目的策略。但是，其中许多策略都未能付诸实施。在组织中有效地建立战略执行文化至关重要。任何公司都可以创造一个伟大的战略。挑战在于如何执行它。