说今天的初创公司是靠它提供的客户体验来生存还是消亡，这几乎是一种轻描淡写的说法。实际上，根据Gartner的一项调查，表示将主要基于客户服务进行竞争的公司数量已从仅36% 2010年跃升至89%。

看看亚马逊prime取得的惊人成功，就能看到一家押注于差异化、互利的体验来创造忠诚、终身和利润丰厚的客户关系的公司。

该公司的战略侧重于累计净收益，而不是逐笔交易收益，这意味着该公司可能不会在everyinteraction上赚钱，但从长远来看，该产品对亚马逊及其客户来说是双赢的。

到目前为止，赌注正在获得回报。prime用户的数量正在快速接近美国人口的一半，他们正在推动80% 比非prime客户更高的利润。公司应注意: 对于客户和供应商，仅仅建立交易关系，使双方都能得到期望的东西已经远远不够。

超越抱负

公司希望建立合作关系，使供应商投入到客户的长期成功中。因此，当长期客户成为供应商的最大拥护者时，供应商的业务受益于加深的关系。

那么，如果每个人都赢了，为什么这种相互成功的关系很难实现呢？答案是，客户与供应商之间的共同成功有时需要与基本的人性作斗争。“对我有什么好处？” 人们倾向于问自然的默认情况。

取而代之的是转向 “对公司或客户有什么好处？” 的心态。需要练习。没有坚定的承诺，很容易忽略更大的共同愿景。初创公司和早期公司 (无论是供应商还是客户) 都有独特的机会来定义共同的成功并创造一种文化，这种文化将日常重点放在保持共同目标的首位。

如果: 1) 供应商不会与客户重新陷入销售模式; 2) 客户始终让供应商参与其战略愿景的发展，双方可以实现超越传统交易模式的互利合作。

由于双方都面临着如此多的问题，这里有三个步骤可以让共同的成功不仅仅是一个愿望:

1.少说。奖励行动。

共同的成功很容易谈论，但很难实现。工作场所文化的转变注定要失败，因为它们都是关于语言的，没有改变行为的动力。推动整个组织变革的最基本方法之一是构建薪酬结构，以奖励期望的行为。

在这里，重要的是要知道员工薪酬占公司运营预算的70%。因此，必须仔细校准这些支出，以产生最佳的投资回报。隔夜航运业提供了一个典型的例子，说明薪酬在激励员工朝着正确的目标努力方面可以发挥的作用。

假设快递承运人按小时向包裹处理人员付款。这只会激励他们花更长的时间去做他们的工作，因为人类天生的自私已经开始发挥作用。反过来，这会导致延迟，并使等待包裹的客户感到失望。以准时上装和起飞的飞机为基础进行补偿，不仅可以更好地使员工激励与航空公司的愿景保持一致，还可以定义共同的成功。

2.在互惠的基础上进行区分。

正如最近的一项调查显示的那样，在拥挤的领域中脱颖而出对任何公司都是一个挑战，当时接受调查的86% B2B买家表示，他们认为竞争产品之间没有显着差异。

关键是确定您所在行业的标准实践，并确定它们是否服务于客户-供应商共同成功的目标。首先问自己: “这些实践是否与倡导共同成功相一致？” 并且，“是否有机会创建与该策略更好地一致的新实践？”

以我的软件设计公司为例，它处于一个需要创新的空间。为了使客户对创新解决方案的渴望与我们的内部实践保持一致，我们将开发人员从头到尾分配给一个项目，而不是让他们按小时在不同的客户帐户上工作。敬业的团队不仅将Clevertech区分为首选供应商，而且还促进了协作。

开发人员深入了解客户的挑战，客户可以为解决方案做出贡献。

3.定期强化这一概念。

要在所有团队中实现长期的共同成功，就需要不断的跟进和重新评估，以维持您为支持它而创建的行为。事实上，研究表明，如果没有得到回报和加强，90% 的新技能会在一年内丢失。从设计上讲，日常的磨砺令人分心，人们是健忘的生物。所以，如果你不通过强调共同成功的故事来回顾，你会发现这个焦点很容易被遗忘。

创造一种文化，在这种文化中庆祝期望的行动和成功的结果，有助于将客户与公司的共同目标放在员工的首位。在Clevertech，我们通过与整个团队分享他们的胜利，viaa精心设计的时事通讯，来奖励那些付出更多努力的人-例如整夜为客户服务的开发人员。

广播这样真实的，可复制的队友故事，将这些努力转化为员工同行的高级目标。此外，它与健忘作斗争，并确保共同成功的心态仍然是您公司身份的标志。

从表面上看，每个人都相信共同成功的原则。但是，将这一概念从愿望转变为标准操作程序既非常简单又非常困难。不过，你的勤奋是值得的。

当你把共同成功作为你的第一要务时，你的公司自然会上升到其领域的顶端。