小企业是精益的。他们很少能负担得起强大的人力资源团队、养老金、灵活的工作安排或其他大企业福利，那么为什么小公司在员工敬业度方面常年践踏同行呢？

盖洛普 (Gallup) 最新的 “美国劳动力状况” 报告发现，员工人数少于25人的公司的员工参与度最高，为41% 人，而员工人数最多的公司的员工参与度最低，为29% 人。福利和工作保障最倾向于做好工作？

最小的生存。

答案是订婚不能买，只能作为一个团队来建立。独立于任何法律契约，小雇主及其雇员更有理由培养强有力的社会契约。领导者知道，这可能会使公司失去五名员工中的一名，而员工知道懈怠可能会导致迅速解雇。这种紧张关系的结果是，小雇主倾向于尊重员工，而员工更倾向于全力以赴。

然而，每个小企业迟早都会雇佣一个乐于通过动议的人。虽然小型团队可能是参与度最高的团队，但与规模较大的公司相比，59% 脱离工作的员工对羽翼未丰的公司造成的损害要大得多。除了解雇未参与的员工 (也可能危及公司) 之外，小企业领导人还能做些什么来提高参与度？

解决方案不是津贴; 这是目的。德勤 (Deloitte) 的一项调查发现，在 “目标驱动型公司” 工作的人中有73% 的人从事，而在不为这样的公司工作的人中只有23% 的人从事。一个市场影响相对较小，资源更少的小公司如何建立目标感？

对于资金短缺的小企业来说，好消息是，目标需要社会投资，而不是金融投资。小公司通过以下方式创造了共同的目标感:

1.激进透明度

在小企业，不确定性是生活的一部分。但是领导者经常淡化未知因素，希望看起来自信并避免使员工感到沮丧。这样做会造成不信任，并使员工对公司的发展方向感到困惑。创业领导者不必透露一切，但他们应该与团队分享至少两件事: 公司目标和财务状况。两年前上市时，入境营销巨头HubSpot甚至宣布其团队成员为 “内部人士”，这意味着他们可以在公开之前看到公司的财务状况。该公司表示，这样做是为了帮助工人在成功方面投入更多资金。

研究表明，共享目标也可以使员工更愿意做出贡献。企业软件公司BetterWorks发现，64% 的员工说公司领导人对他们的目标不够透明。近五分之二的人说，如果他们更好地理解雇主的目标，他们会更加努力。如果一家公司的宗旨没有与所有人共享，那么每个人都无法感受到。

2.每个人都在前线的时间。

抽象地知道自己的工作对客户有帮助，而实际上直接帮助这些客户是有很大区别的。密歇根大学 (University of Michigan) 的一项研究发现，向校友募捐呼叫中心工作人员提供仅五分钟的奖学金，这些奖学金的学生从筹款活动中受益，促使他们平均每周带来503.22美元的收入，是他们的两倍多会议之前带来的收入。

幸运的是，对于较小的公司来说，大多数员工都戴着多顶帽子，因此他们很可能有机会与客户互动。即使是初创公司的首席执行官也要花大约45% 的时间直接与客户合作。然而，随着公司的发展，每个人都采取行动的文化趋于消退。为了牢记目标，团队 -- 尤其是他们的领导者 -- 必须在扩大规模时抵制这种趋势。

3.动辄同情。

对于大多数初创公司来说，早年是一场斗争。员工工作较晚，处理超出其头衔的项目，并通过反复试验建立流程。当领导者没有意识到员工以公司的名义做出的牺牲时，工人们开始质疑他们为什么在那里工作。

同理心促进了目标感，因为它证明了公司关心的不仅仅是底线。根据Businessolver 2018的 “工作场所移情状态” 报告，超过三分之二的科技、金融和医疗保健行业的员工表示，他们会接受减薪，为一个更有同情心的组织工作，而90% 的员工表示，他们更有可能坚持一个有同情心的雇主。

尽管一些领导人担心同情行为会分散组织更大目标的注意力，但谢普·海肯 (Shep Hyken) 认为这是错误的选择。谢泼德演讲的首席惊奇官海肯解释说: “善解人意并不意味着你必须同意或默许每一个员工的要求。”“这确实意味着你是容易接近和平易近人的，其他人可以信任的领导者或同事，并且愿意倾听和理解对方的观点和想法。”

小公司可能会担心他们负担不起员工想要的津贴，但他们有更强大的东西: 目标氛围。小企业的员工倾向于与他们的领导者建立个人关系，定期与他们帮助的人互动，并在他们的底线贡献之外相互关心。挑战在于确保每个人都购买这种环境，无论企业还能负担或负担不起什么。