我将提出一个无条件的要求: 几乎所有组织，领导者，经理和个人贡献者都患有严重的疾病，称为期望不对称障碍 (EAD)。

这种衰弱性疾病的证据随处可见。以下是一些常见的例子:

一位企业家坚持她的信念，即每个人都会喜欢她的新产品，尽管有相反的令人信服的证据。一家制造工厂的生产主管认为他的供应链是坚如磐石的; 因此，他承诺履行一份庞大的多年采购订单。一线经理，寻求新员工，可以肯定的是，新来者将不需要大多数个人所需的培训。组织的最高领导人认为她的员工有权利并且没有生产力。

期望不对称紊乱由期望差距证明。当关系中的一方相信另一方会做某事时，就会出现期望。这是一个例子。

假设罗伯特相信帕梅拉会做些什么，而她实际上并不打算像罗伯特相信的那样行事，也不告诉他。或者让我们pretendpamela不知道Robert的全套期望，并且在不知不觉中未能按预期执行。

EAD无处不在，从成熟的组织到功能失调的炸玉米饼摊。更令人不安的是，期望差距存在于组织内的每个级别以及每个职能或目标中。EAD是普遍的，系统性的和慢性的。像冠心病一样，大多数人直到为时已晚才意识到自己有问题。

我们的研究强烈表明，期望差距严重阻碍了任何组织的生产力和效率，包括非商业组织，例如家庭，社区团体，政府组织，非政府组织等。没有什么比期望不对称更能阻碍依赖人的组织内部的进步了。

这个定义在第一遍可能有点难以消化。一个真实世界的例子应该澄清我在说什么。它来自会计世界。

美国注册会计师协会 (AICpA) 将其预期差距之一确定为 “公众认为审计师负责的…内容与审计师自己认为自己的责任之间的区别”。

有时，公众，甚至是公司内部的高管，都认为审计师会发现组织内部的所有错误。

但是，审核员很快指出，他们的资源和时间有限。更不用说，他们接触人员、信息和设施的机会有限; 因此，不可能期望他们发现所有潜在的问题。这是一个充满潜在责任的真正差距 -- 想想安然。

不言而喻，期望差距是争端的沃土，它们掩盖和扭曲了潜在的缺陷，掩盖了风险。

好消息是EAD有治愈方法。我们称之为期望对称。

当双方努力工作以尽可能最佳地匹配他们的期望时，就可以实现期望一致; 这不仅适用于合同上印刷的书面文字。每一方都试图调整他们的心理期望或不言而喻的期望。

期望均衡的存在需要以下六个要素:

1.公平

公平是对找到对双方公平和公正的承诺，双方尊重协议的文字和精神。这个概念可以追溯到握手完成交易的时代，一个人的话就是他的纽带。有些人认为沃伦·巴菲特 (Warren Buffet) 的领导地位是当今仍在实践的公平典范。公平要素的另一个词是诚信。

2.清晰度

找不到清晰度。清晰度是通过花时间理解对方的观点来建立的。正如斯蒂芬·R·科维 (Stephen R. Covey) 博士所说，这是在寻求被理解之前先寻求理解。清晰是建立一套商定的假设，这些假设构成了交易或关系的基础 (即主要假设)。这是关于确定各方为什么要进行交易或建立关系以及他们希望从中获得什么。此外，它还涉及确定各方提出的关切和限制。

3.移情

移情不仅仅是从另一个人的角度看待世界 (这就是清晰)。这也是关于看到别人观点中存在的价值。这是一种能力，可以设身处地为他人着想，并在他们考虑上行空间，风险和恐惧时看到和感受自己的情绪，这些都是达成交易或建立关系的一部分。通过花时间彼此同情并将彼此视为真实的人，期望之间保持一致的可能性大大增加。

4.可预测性

你需要以一致的方式对待这种关系。这并不意味着你永远不会改变主意，但这确实意味着当你改变主意时，你欠对方一个解释。

这也意味着您不会更改构成原始协议基础的主要假设。这些是通过关注清晰度 (见上文) 确定的假设。

你尊重主要假设，并认识到它们是交易的基础，即使你可能通过争论这些假设赢得短期收益。

可预测性意味着您以一致的方式对待类似的情况。你的方法是稳定的，而不是随意的。您认识到另一方对可预测性的需求，并将其作为礼貌和尊重的要素提供。

5.透明度

虽然透明度似乎与清晰度是一回事，但它足以证明分开对待它是合理的。

清楚地了解对方的基本假设，你也分享你的假设。

透明度是关于披露，而清晰度是关于理解心理期望。透明度确保壁橱中没有需要处理的骨架。有了透明度，您就不会阻止共享可能以一种或另一种方式影响交易的信息。

换句话说，您不会隐藏任何东西。对于任何会对双方关系或正在进行的交易产生重大影响的事情，你都是开放和坦率的。

6.问责制

这是你当时和在主要假设的背景下达成的交易的所有权。这是关于遵循双方都有意达成的交易，而不是寻求你想要的交易，因为你有事后诸葛亮的好处。

当这六个要素存在时，实现了期望均衡，我们就有了EAD的治愈方法。然而，更重要的是，当我们通过培养这六个要素的机械过程来工作时，肌肉记忆就建立起来了，我们在组织文化中创造了通常被称为信任的东西。