无论我们如何有效地沟通和执行公司的变更，一些团队成员都不会像其他人那样快地接受和适应这种变更。我们有时会忘记的是，一些员工会积极反对我们推动组织变革的努力。他们会招募员工来对付你。毕竟，苦难喜欢陪伴。这些员工甚至可能是你任期最大的员工之一。

应对此挑战的最佳方法是了解我所说的 “20/60/20规则”。我第一次听到这个概念是在我担任废物管理公司的主管时提到的。丑闻发生后，我们的ceo被雇来扭转公司的局面。传说有，他召集了一次领导会议，并发表了这样的声明: “你们中有20% 的人知道我们要去哪里，并同意这一点。你们中有60% 的人理解变革的必要性，但对我们真的能做到这一点持怀疑态度。我的工作是赢得你的支持。你们中的20% 人不同意我们的计划，并且已经下定决心。我的承诺是确保你快速优雅地退出。“

从那一刻起，我从未忘记20/60/20规则。我敦促您在建立公司时牢记这一概念。试图赢得你的团队100% 是一个傻瓜的使命。

我们希望我们的团队采纳我们的想法，并以全面的承诺和热情与他们合作，但事实并非总是如此。另外，你不是为了赢得人气竞赛。您正在领导变革，以建立更健康的文化和更有利可图的业务。不管你喜不喜欢，你团队的一部分永远不会同意你要去哪里。你能更快地识别和淘汰这些员工，你就能更快地推进你的议程。

在我们仔细看看找到你的团队中组成非追随者的20% 以及如何处理他们的重要性之前，让我们回到另一个80%。

考虑一下那些知道你要去哪里并加入其中的员工。在这个群体中，确定你的意见领袖 -- 那些似乎一直知道你的团队正在发生什么的员工，他们往往对周围的人影响最大。他们不一定有高调的头衔或工作职能，但他们有组织的真正脉搏，其他人听或看他们。花时间与这些意见领袖进一步强调你试图做什么，以及你如何重视他们的帮助。帮助他们帮助你。他们可能会对那些了解变革必要性的员工产生巨大影响，但他们可能对变革将如何进行产生一定程度的怀疑或不确定性。你不能一个人赢得所有这些员工的支持，所以让你的意见领袖能够和你一起前进。

现在，底部的那个组呢？你应该简单地解雇所有不同意你方向的人吗？当然不是。许多不同意你的人可能有有效的意见，这些意见实际上可以使你的变革计划更加强大。与其立即假设他们必须被淘汰，不如先考虑他们是否可能是你可以带的员工。

但是，在某些时候，辩论，讨论和对计划的重新评估都必须结束。不再有抱怨者，不再有愤世嫉俗者。即使某些团队成员仍然不同意，他们也必须愿意与计划保持一致。

对于我们许多人来说，这通常说起来容易做起来难。底层的一些员工在技术上是称职的，甚至是优秀的。放开技术熟练的员工会很痛。您只需接受20/60/20规则，即组织中的任何人都必须在技术上出色，并与公司的价值观和方向完全一致。这不是一个非此即彼的命题。

不久前，在我断定他们是该团队的一部分后，我不得不让一些员工离开，他们永远不会接受我正在推动的重要变化和新方向。被解雇后，其他一些团队成员立即向我走来，问: “布莱恩，你花了这么长时间吗？”直接反馈怎么样？我不得不承认，我行动太慢了，没有考虑到这些员工对他们的同事和整个公司造成的损失。

换句话说，我应该密切关注20/60/20。顺便说一句，我在奥兰多做演讲时，一位听众举起手说: “20/60/20的比例不正确。我的底部没有20%。这更像是我公司的5%。”我微笑着向参与者保证，20/60/20没有科学依据。这是为了说明一个观点。无论人数是多少 -- 20% 、5% 、1% -- 大多数组织都有一些员工可能永远不符合这种文化，作为领导者，你的工作是要么让他们完全加入进来，要么淘汰他们。