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虽然继承对所有企业都具有挑战性，但当还必须考虑家庭关系时，继承往往变得更加复杂。企业和家族之间的这种重叠给这些公司的管理、成长和可持续性造成了许多障碍。所有权和管理层之间的界限模糊通常会导致冲突并危及公司的未来。

虽然采用健全的治理实践可以为家族企业解决可持续性和专业性问题提供一个有价值的框架，但它们通常不是强制性的，因为它们是针对在股票市场上市的大公司。因此，家族中小企业很少采用公司治理准则和原则，即使这样做，家庭情绪也会影响战略决策，尤其是继任。

罗马不是一天建成的: 继承过程

继承是一个漫长的过程，不应该任其发展。家族企业需要将继承视为至少三年的延长过程，继承之前，继承期间和继承之后的前任和继任者的角色和责任各不相同。

在继任之前，前任必须指导他们选择的继任者，密切培养他们对业务各个方面的知识。在继任过程中，前任应开始将越来越高的责任，特别是决策权下放给其继任者。最后，前任将退休，将业务完全交给继任者。

不愿放手是家族企业继承失败的最重要因素之一。由于对企业的情感依恋，对退休的恐惧，地位的丧失，缺乏权力甚至缺乏工作之外的痛苦，领导者通常不愿意计划继任。这种对企业的依恋导致许多家族企业领导人即使在退休后也保持领导 (或 “顾问”) 的地位。虽然他们的经验可能是无价的，但这种持续存在可能被视为对继任者缺乏信任，对员工的决策过程和信心产生不利影响，并导致继任者感到沮丧，因为他们生活在老领导人的阴影下。

继任者的接管意愿在家族企业继任中也至关重要。研究表明，家族企业的既定领导层认为对企业的承诺是其未来继任者最需要的属性，其排名甚至高于其能力。

代沟和性格差异是现任领导人与其选择的继任者之间分歧的最常见原因。为了避免这种情况，家族企业必须采用信任和相互尊重的文化，并得到开放沟通的支持。这将允许知识和社会资本的有效转移，并确保业务的继续。

裙带关系和兄弟姐妹的竞争在失败的继任计划中很常见，这突显了家庭成员之间共同愿景的重要性，一旦老牌领导人下台，就有助于保持家庭团结。避免家庭成员之间的冲突需要明确分配股份，角色和权力机构，以及根据经验和能力做出补偿的决定。强调家庭价值观、忠诚和传统也可以在家族企业实现和谐气氛和共同愿景方面发挥重要作用，所有这些都支持顺利继承。

将企业移交给下一代是对家族企业的真正挑战。但是，这可以通过家庭内部关系来促进家庭成员之间的信任，开放的沟通和相互理解来实现。最后，拥有牢固牢固的家庭联系可以帮助促进财富的世代相传，并减少家庭内部的冲突。

将业务移交给近亲

传承家族企业是许多企业家的梦想，他们希望看到自己开始的企业在下一代手中蓬勃发展。但是统计数据表明，继任可能充满挑战。

总部位于温哥华的家族企业咨询集团 (Family Business Consulting Group) 的高级顾问温迪·塞奇·海沃德 (Wendy Sage-Hayward) 表示，尽管许多家庭可能希望将自己的业务传承下去，但通常对继承过程的考虑不够仔细，无法使继承成功。这里有一些方便的指导方针来增加你成功的机会:

避免把缰绳抓得太紧。

创始人倾向于坚持控制，不允许他们的孩子对企业有足够的发言权或足够的投资。Sage-Hayward说: “企业家通常确实具有相当强的控制导向个性。”企业家特征往往是非常独立、专制­和特殊的。企业家可能很难­放弃这些趋势，但是Sage-Hayward说，要想成功继承，这正是需要发生的事情。

取消权利。

Sage-Hayward说，仅仅因为您的姓氏是 “Jones”，并不意味着您应该自动在Jones公司的董事会席位上就座。她建议企­业家围绕孩子们如何参与家族企业设定期望。通常，孩子们会被鼓励走出公司去接受工作经验和教育，这样他们就可以把这些经验带回家族企业。

建立下一代的技能组合。

塞奇-海沃德说­，她在家族企业中看到的最大错误之一是，创始人一直忙于工作和建立企业，以至于他们没有花时间去建立技能或参与下一代。Sage-Hayward说: “从­事业务意味着你正在发展下一代，吸引他们，帮助他们获得接管业务所需的技能和能力。”在家庭成员中建立管理意味着定期举行家庭会议，让其他家庭成员参与关键对话，以便他们了解业务的来龙去脉，并准备在时机成熟时接手。

考虑下一代是否想成为企业的一部分。

有时创始人有一个梦想，他们的孩子会接管家族企业，但孩子们根本不感兴趣。Sage-Hayward说，这种情况经常发生在创始人将家庭从企业的日常互动中拒之门外，或者忙于建立企业而不与家人共度时光，以至于孩子们开始对企业感到不满，并且不想在他们长大后与之无关。以积极的方式让孩子们从小就参与企业是确保他们以后被引诱加入企业的最佳方式。“继任计划从很小的时候就开始了，” Sage-Hayward说，“建立职业道德，建立对业务的理解并建立心态。”

准备好放手。

从坟墓中裁定是企业家将企业交给下一代时可能犯的最严重的错误之一。试图建立能够控制下一代能做什么的结构，而不是让他们经营公司，只会导致领导层模糊，并为那些留下来经营公司的家庭成员创造一个压力很大的工作环境。创始人应该在情感上和精神上做好准备，以便在时机到来时完全退出业务。