很多时候，我看到小企业主将他们的一位年轻明星从工作中提拔为管理职位，而不是出色的结果。您可能有类似的经历，并从错误中学到了东西。或者，您目前可能正在考虑推广自己的明星表演者之一。

但是，在将这种经验提升到管理的第一级之前，请先采用 “最佳实践” 方法: 暂停并评估经验。确定他或她可能缺少或需要加强的技能。否则，这个人可能会拥有最终会产生压力的职位，并成为创意领导中心估计的晋升中50% 的统计失败率的一部分。

根据我的经验，初任经理/领导者通常缺乏四种技能，因为他们没有接受过培训或经验:

委派为他人创造目标发展员工领导沟通

这里缺少的头号技能是委派。作为一个单一的贡献者，员工通过自己完成工作来完成工作。然而，经理通过其他人完成工作，这需要了解需要委派什么，将特定任务委派给谁以及如何有效地委派和监控进度。

那么，作为公司领导者，您如何知道您的明星表演者是否具有委派的能力？解决方案是让您正在考虑晋升的员工汇总他们目前正在执行的任务列表，他们认为应该委派这些任务，以及应该委派给谁。如果他们在这项运动中挣扎，是时候暂停并指导他们或接受一些训练了。

为员工设定目标和目的，监控进度和清晰地沟通是可能缺少的另一项重要技能。确保员工了解如何创建明智的目标，并以清晰和目标的方式实现这些目标。

换句话说，确保这些目标不仅被理解，而且还与特定的公司目标联系起来。这种联系将加强目标的重要性以及员工对组织的重要性。

最后，管理人员需要有一个监控进度的过程。不幸的是，没有一个很好的练习; 相反，它需要你或你团队中的其他人的指导。

培养员工可能是一项缺失的技能，但对领导者来说却是一项重要的能力。培养员工也是大多数经理第一次进入管理职位时不准备做的事情。

但是，了解何时指导，何时指导，以及确定需要调整的技能差距和行为，对于制定发展计划并监督计划至关重要。有一些很棒的书可以帮助建立教练技能，例如Garold L. Markle的催化教练和James M. Hunt和Joseph R.Weintraub的教练经理。

一个相关的建议: 让潜在的经理阅读这些书，并与您讨论他或她计划如何指导未来的员工。在这个人被正式提拔之前这样做。这也可能有利于你提供这种独立的他或她自己的教练，提供第一手的教练经验。

一旦员工成为经理，沟通就会有所不同。突然之间，“沟通” 变得专注于他人。具体来说，想要成为真正的领导者的经理需要能够以领导者的身份进行沟通，以激励和发展他人，使其成为最好的人。

进一步管理需要听取反对意见和不同意见以获得理解，并将员工团结成一个有凝聚力的团队。在处理冲突和性能问题时，需要提出困难而有力的问题。所以，在你宣传之前，问自己以下问题: 这个人听别人和他们的想法吗？他或她是否会提出探索性问题以了解其他观点？别人想听这个人吗？

当这个员工进行交流时，他或她是否对接收者的交流风格偏好进行调整？如果这些问题的答案是肯定的，那么他或她已经证明了作为领导者进行交流的潜力。如果没有，暂停，教练和训练。

因为所有这四种管理技能都需要技术和工具的知识，以及有效地将它们付诸实践的能力，所以你可能能够确定你的员工的理解水平，但不能确定他或她的掌握水平。

因此，在进行晋升之前，请点击暂停按钮，并确定这四种能力中的每一种能力的知识水平。然后确定如何填补这些知识空白并制定发展计划。最重要的是，与此人一起制定计划，以确保他或她在第一个管理职位上的成功。