四处游荡的管理 (MBWA) 听起来像是一种分心，对于懒惰或困惑的团队领导来说是这样。但这是一个帮助了一些世界上最大、最成功的公司的过程。MBWA经理在工作场所走来走去，与员工签到，检查设备状态，并提供更多在场和可用的信息。例如，史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 经常在苹果公司 (Apple) 走动，回复客户电子邮件或发起客户电话。这种做法似乎对这家科技巨头来说效果很好。

MBWA通常归因于惠普创始人大卫·帕卡德 (David packard) 在20世纪40年代期间的实践，在70年代的Hpin被更广泛地使用。预期的好处是，经理通过随机抽样事件或员工讨论，更有可能提高一致性、士气、生产率和其他业务成果。将其与开放政策进行比较，并期望勇敢的员工出现问题或状态报告。即使在最开放，最透明的文化中，这也常常使员工感到恐惧。

MBWA是随机的，但不是漫无目的的 -- 经理们会更仔细地审视环境、公司硬件或员工生产力等方方面面。当管理层的存在不是随机的，并且员工知道他们被监视时，这会影响他们的行为。宣布老板今天要在地板上巡视，可能会导致人们比平时更努力地工作，甚至可能因为增加的压力而犯错误。MBWA是计划外的，以便管理人员可以观察自然状态下的工作并产生最大的影响。

新工作场所。

今天情况发生了变化。根据美国劳工部的数据，在过去五年中，大多数团队都在远程工作的公司50% 增加。许多人预测，随着技术变得更容易以及员工对灵活性的需求增加，远程办公趋势将继续下去。许多行业的经理不太可能与员工接触，其中许多人是远程工作。有时，经理本身距离他们的团队数千英里。

在不太新的千年中，有效的经理正在转变为我所说的 # MBWC (每周签到管理)。他们正在使用不同的技术，例如员工调查，员工反馈软件或电子邮件-对于那些喜欢以最低效的方式管理员工绩效的人。

与MBWA不同，这种做法并不意味着是自发的。实际上，建议使用常规节奏以获得最大效果。当管理者反复问某些核心问题时 (例如处理目标和目标的问题)，他们可以跟踪进度并帮助影响进度。

不是自发的是根据经理们试图实现的目标来改变一些问题。例如，经理可以每周围绕员工的成就提出相同的问题，但会定期更改其他问题，以提高士气，保持强大的文化或影响其他结果。

办理入住手续的最佳实践。

无论是虚拟的还是在实际工作场所，与员工签到都有一些危险。根据这篇《经济学人》的文章，MBWA经常引起员工的怀疑，他们认为这是管理人员进行不必要的间谍和干预的借口。这里的关键是要让这成为一种持续的实践，在这种实践中，管理层对结果是透明的。

我发现数字签到是真的。收集员工反馈是有效的，但为了鼓励信任和坦率，经理必须用他们的言行来回应反馈。这里有三个层次:

感谢员工的坦率。回应并围绕反馈进行对话。让每个员工都知道您将采取行动 (如果最谨慎的话)，并随时向他们通报进度。

在汤姆·彼得斯 (Tom peters) 的 “对卓越的热情” 中，MBWA被描述为 “显而易见的技术”。它的基础是倾听人们在说什么，传递公司的价值观，并在需要时提供支持。

员工反馈软件平台是最新的 “显而易见的技术”。有效的经理对员工正在从事的工作，他们的灵感或沮丧程度以及他们对产品或公司流程的创新想法感到好奇。每周办理登机手续，他们可以提出以下问题:

您感觉如何，您周围的士气如何？您希望在哪个公司拥有新的高分？(例如，您觉得自己没有发挥潜力吗？)在您的工作世界中，有什么不那么出色/导致挫败感或延误的吗？

没有什么可以代替定期的面对面接触，每个经理都应尽可能经常地亲自签到。在一个日益增长的趋势是远程工作或管理的市场中，facetime的最佳选择是通过每周签到进行管理。