以下摘录自Riaz Khadem和Linda Khadem的bookTotal Alignment。立即从亚马逊 | 巴恩斯 & 诺布尔 | 独立购买

纵向审查对于组织的所有级别的管理者来说都是很好的工具。它们允许管理者以系统和有组织的方式监督他们的直接下属。一旦完成纵向审查，经理就心平气和了，因为已经就需要采取的具体行动达成了协议。他被告知绩效、改进计划和直接下属的承诺。他有机会指导和发展个人团队成员。

对于直接下属来说，纵向审查也是一个很好的机会，可以让他们清楚地了解老板的期望。员工在他们追求的行动路线上得到老板的同意和支持。他们也会在表现和能力方面得到必要的鼓励和指导，并有机会表达任何关切。

垂直审查过程有很大的力量，因为它可以澄清管理者和直接合作者之间当月的优先事项。对于经理来说，纵向审查确保委派的任务处于控制之下。这样可以腾出相当多的时间来关注他或她自己的记分卡和公司未来的相关项目。

纵向审查程序

纵向审查支持个人提高绩效，增加对组织的价值。该名称标识了三个方面：

垂直。纵向回顾是一个人和他的同事之间的一对一的会面老大。复习.会议期间，绩效和能力审核流程.这不是一次性事件，而是一个不断改进成果的过程。

纵向回顾为指导组织的下一个层次提供了完美的论坛。正如体育教练努力培养运动员以赢得比赛一样，管理者在纵向回顾中努力培养合作者以取得优异的成绩。辅导的重点是两个目标：提高绩效和培养人才。管理者成为教练，运用适当的领导风格来实现双重目标。这个指导机会需要注意以下两个重要因素。

纵向审查的气候

当一个人来见他的老板你时，他自然会有戒备的倾向，尤其是在第一次见面时。他不知道会发生什么，可能会进入防守模式。这种模式会影响你的指导能力。你应该建立一个既能交谈又能交流思想的安全环境。限制像手机这样的干扰是很重要的，因为这样做可以鼓励经理们更认真地对待会议并集中精力。

作为老板，你将担任一对一会议的主持人。你需要知道对方需要多大程度的指导或支持。这在一定程度上取决于此人目前的工作技能水平。意识到倾听的重要性。准时开始会议，专注于会议的目的，确保你没有被外界的要求打断。

如果你是直接下属，你将充当记录员，记录会议期间做出的承诺。纵向回顾没有会议记录，只有分配给参与者的承诺。最后期限也会被记录下来。

四个对话

在纵向回顾中，有四个重要的对话：文化、绩效、发展和杂项。经理提前准备议程，并根据他认为重要的优先事项和需求为每个主题分配时间。让我们看看这些对话是如何进行的。

首先，他们一起回顾并确定需要改进的具体行为。这方面的一个例子可能是“按时完成承诺”

其次，他们回顾团队成员的焦点和反馈报告。他们查看每个指标的图表，分析数据中的趋势，并回顾他已经针对这些因素制定的行动计划。如果行动计划旨在改善关键的成功因素，那么经理将担任教练，确保行动计划满足以下标准：

该方案解决了基于数据的精确问题。这个计划是建立在彻底的根本原因之上的分析。备选方案考虑了解决方案，并对解决方案的影响进行了风险分析已执行。该解决方案是有创意的，很有可能成功。它从代表跨职能关系的具有CIFs的个人的输入中获益。

如果行动计划旨在改进关键管理因素，则对行动计划的审查为管理者提供了一个机会，使其能够增加投入，以改进计划，并意识到他可能影响的任何原因。绩效对话的结果是两位参与者在特定期限内达成一致的具体承诺。

第三，他们谈论能力。卓越绩效所需的核心技能通过两个变量共同确定和评估：“努力程度”和“监督程度”在这里，他们看的是直接下属制定的改进计划。他介绍了他在将技能提高到下一个发展水平方面的最新进展。老板增加投入并为改进工作提供支持。

第四，他们讨论任何他们认为重要的话题。它可以包括诸如假期、工作日程的改变或职业道路的进展等话题。

上述四个对话可以按照两个人认为合适的任何顺序进行。我们建议将杂项专题作为最后一个专题。在初次会议上，两位与会者将决定谈话的频率。我们建议每月进行一次绩效和杂项对话，另外两次至少每季度进行一次。

理想情况下，最低级别的团队评审首先进行。然后，本次会议的行动计划将在下一级别的纵向评审中提出，然后在该级别的团队评审中提出，以此类推。

纵向审查的结果

纵向评价对个人和老板都有很大的价值。辅导可以转化为学习、更大的专注力和动力，让员工追求未来的机会。老板会意识到直接下属发生了什么，并掌握所有需要解决的问题。会议的其他具体成果包括对行动计划的承诺和修订。

承诺

垂直会议的四个对话中的每一个都将为两个参与者带来承诺。承诺是一个有特定期限的行动项目，应该是明确的，并以行动动词开头。纵向审查的参与者在承诺之前就同意承诺的措辞。最后期限应该是现实的。一旦超过最后期限，任何未完成的承诺都将逾期。当老板查看直接下属制定的行动计划时，他可能会发现他们无法控制但他可以控制的原因。对话中还将产生解决这些问题的承诺。

行动计划的修订

当员工提出自己制定的行动计划时，老板将有机会提出改进计划的建议。直接下属应注意这些建议，并在下一次团队评审中提出。应避免只采纳上司的建议而不在团队评审中讨论的倾向，因为这会降低团队的积极性，并错过通过团队参与进一步加强行动计划的机会。