企业家在看待竞争对手时似乎视而不见。通常，他们如此专注于杀死竞争对手，以至于看不到战略伙伴关系或其他类型的合作关系的积极潜力。有时你不得不抛开情感和激情，看看什么对你的生意最好。

在这种情况下，战略伙伴关系可以采取合资企业，知识产权许可，外包协议甚至合作研究的形式。所有这些都提供了与名义上的竞争对手建立双赢关系的潜力，而不是双赢的交易，只要双方都能保持谦虚，不试图主导关系。

始终以正式提案开始，在有限的时间内，以双向不公开声明为限制，范围限于特定的共同目标或技术。有了这项协议，双方可以通过多种方式取胜:

共享通用技术。每个创业公司都有不应该分享的核心能力。除此之外，可能还有很大比例的通用技术，它们都需要将成本降至最低，才能从已经拥有这一优势的大型恐龙中获得份额。

扩大两者的市场。通常，有市场机会，你的核心竞争力都无法单独赢得。综合优势的战略发展可能会开辟一个新的细分市场，而你们俩都不能在相同的时间范围内或以相同的成本独自完成。

追加销售相关产品或交叉认可。如果您的客户可以从两家公司的产品中受益，您可以协商有机会将对方的产品作为附加产品。如果你的竞争对手并没有真正与你的直接市场竞争，你可以相互推荐业务，而不会有人失去客户。

将您的实践与真正的同行进行基准测试。做到这一点的最佳方法是建立特定的绩效目标，并为达到和超过这些目标提供基于激励的奖励。工程师和营销人员的日常互动中的信息交流将推动您增强自己的流程，以提高竞争力。

扩大核心竞争力，巩固优势。双方都不能忘记自己仍然是竞争对手。通过在非竞争领域分享和学习，他们可以将有限的资源集中在巩固自己的核心竞争力和扩大自己独特的细分市场上。让市场反应决定以后的拆分、合并或收购。

相互学习。没有一个企业家拥有他们需要的所有洞察力，也没有一个企业家应该如此傲慢，以至于认为他们掌握了所有的牌。当然，重要的是要从一个有限度的协议开始，明确列出预期和禁区。

想想未来。一旦你建立了你的信誉和价值，战略伙伴关系可能会延伸到财务关系。另一家公司可能有你需要的资金投资于他们知道的业务领域，在那里你拥有核心竞争力。从长远来看，如果准备好了，可能是时候进行合并或收购了。

虽然大多数企业家认为战略合作伙伴关系是大公司的交易，但实际上对小公司来说效果更好。在大型公司环境中，竞争对手的文化可能是如此的固定，以至于协作很困难，而我发现小型公司的同行竞争对手通常在相处方面没有任何麻烦。行业领导者的傲慢尚未开始。

即使是小公司，所有员工都必须充分了解哪些技能、技术和信息可以与合作伙伴共享，哪些是禁区，这一点也至关重要。这将抵消将竞争对手仅视为威胁的正常本能。更明智的做法是利用竞争形势的积极方面，而不是互相残杀，这样就没有人获胜。