创办一家初创公司有几个道理。你的工作时间会比你想象的要长，你会惊讶于有多少人可以进入一个三人办公室，管理你的跑道 -- 你的钱会带你走多远 -- 和你业务的任何其他部分一样重要。

这似乎是常识，但吸引你注意力的企业的日常运作，比如打造产品和扩大客户群，很容易忽视大局。大局是确保你在获得更多资金之前不会用完钱 -- 或者不得不缩小规模或完全转移。

管理你的跑道并不一定很难。毕竟，狗会这样做。但是您必须保持领先地位，并了解在此过程中需要勤奋的领域。

1.看着你的成长。

很难高估创业公司成长的价值 -- 我的意思是，从任何意义上来说 -- 都是如此。有几种方法可以为你的企业筹集资金。如果是夫妻生意，您可以申请小企业贷款或向朋友和家人借钱。这使您可以缓慢地获得利润和还款。

另一方面，风险投资公司正在投资潜在的数百万美元，并希望实现积极的逐月增长。把它给他们是你的工作。考虑一下: 由于复合增长，一家月环比增长20% 的公司在两年后将比仅增长10% 的公司大80倍。您当前的增长能否使您进入下一个收入里程碑？如果你的跑道不够长，那就是你撞毁飞机的时候。

很明显，增长很重要。但同样重要的是这种增长的成本。无论是每个客户获取的固定成本，还是收入的百分比是你的销售成本，仅仅知道你在增长是不够的，而是你的支出比你增长的成本要少。

我如何让政策天才走上正轨？有了这张简单的桌子。

单元格中的价值是公司在12个月内将累计消耗多少现金。每周，我们都会关注我们的增长速度以及这种增长使我们付出了多少代价。如果成本超过了我们的目标，我们会放慢增长速度，以使事情恢复到应有的水平。如果成本低于我们的目标，我们会庆祝 -- 当然是经济高效的 -- 然后加油。

当你获得客户时，事情不会总是顺其自然，但如果你密切关注你的增长和增长成本，并且能够即时做出调整，你就不会在增加收入的里程碑之间感到惊讶。

2.管理你的预算。

增长有很多不同的方面。它正在构建产品和服务，处理客户，营销和雇用人员来实际完成所有这些任务。你注意到这些共同点了吗？他们都要花钱。

这意味着在客户获取成本之外，你还必须关注你的其余支出。这似乎是显而易见的，但你会惊讶于创始人和首席执行官的数量，他们没有坚持 -- 甚至没有 -- 24个月的预算。

你的预算应该包括你预测的现金收入。这应该是对公司财务的保守和现实的看法，而不是您在TechCrunch采访中标榜的乐观数字。你的预算不应该包括将你的银行账户运行到零，只是计划筹集更多的钱。把蜡烛一直烧到基地是不可取的。你不知道在这24个月里市场会发生什么，当你不需要的时候，筹集资金更容易。

但是，很难计划得那么远，尤其是在每天都向您提出新挑战的初创公司中。对我来说，从你的24个月增长目标开始，然后倒退去实现目标会更容易。您需要花费多少才能达到下一个主要收入里程碑？你的团队需要谁？从你的增长目标中倒退可以帮助形成不仅你的预算，而且你的招聘计划的基础。

除了长远的观点，锻炼日常纪律是很好的，专注于做出小的改变和可以加起来的好的决定。我是 “2% 变化” 的忠实粉丝。例如，在旅行预算和办公室预算中进行2% 的增量更改，您将在底线中看到真正的更改，并开始围绕支出创建更周到的文化。如果您从多个区域削减了一点，则可以避免自己不得不大幅削减一个区域，例如工资单。

当然，如果你一开始不陷入超支的陷阱，你可以避免削减东西。这就是知道你的好东西和你的必需品的地方。这可能是团队士气和奢侈奢侈之间的一条细线，所以要知道你什么时候越过它。提供免费的办公室小吃可以使人们感到充实和快乐，但是初创公司以独特和古怪的办公室装备而闻名，这很快就会成为一个湿滑的斜坡。

哦，说到湿滑的斜坡，不要买办公室滑梯。

3.雇佣合适的人 -- 在合适的时间。

似乎这项工作永远不会在启动时停止，那是因为它没有停止。这使得在一个问题上扔新尸体很诱人。但是，如果您雇用得太快，而收入却没有您预期的方式，那么庞大的工资单就会成为巨大的责任。

当涉及到员工时，拥有的人和必须拥有的人也是一种对话。雇用新员工担任职位或项目可能很诱人，但首先要问自己几个问题，例如:

这项工作是现在需要完成的，还是路线图已经过去了六个或十二个月？即使它是您产品的关键部分，在那个特定的时间它仍然可能是一个不错的选择。当它成为必不可少的东西时，请重新雇用某人来承担它。

如果现在必须完成工作，那么新员工是最好的选择吗？你最好把工作分发给你现有的团队。这不仅可以为你节省额外工资的成本，还可以利用内部已经存在的专业知识，让现有员工有机会承担新的项目和领导角色。

组织招聘的最简单方法是围绕收入里程碑。我们喜欢用这样一个比喻，建立一家公司就像攀登珠穆朗玛峰 -- 我们应该专注于我们必须做什么来达到下一个大本营，我们计划下一个大本营。雇用必备的人才，这将带您进入下一个里程碑，并推迟雇用其他任何人，直到成功为止。一旦你达到下一个基准，再次评估你的必需品，然后重复。这会让你远离首席执行官最可怕的工作之一 -- 裁员。

当谈到管理你的跑道时，重要的是你不是你自己最大的敌人。从竞争对手到市场条件，有足够的挑战，试图让你绊倒。一路上你不需要绊倒自己。当你需要的时候，你总是可以正确的，但是你最不想做的就是发现你跑出了跑道，只是因为你没有留意事情。