当一家公司向其投资者宣布对其继续交易的能力存在 “实质性怀疑” 时，很明显，未来会有令人不安的时刻。当这种情况发生在以前曾获得 “美国最大零售商” 荣誉的公司身上时，尽管令人惊讶，但它可以为其他公司提供巨大的学习机会。西尔斯控股就是这样做的: 在过去的10年里，它关闭了2,000家商店，解雇了200,000多名员工，目前负债42亿美元，周二宣布，它不确定是否能够筹集资金来偿还债务。

西尔斯 (Sears) 建立了主导目录销售的业务，满足了客户对智能手机的按需需求。直接面向消费者的销售革命创造了忠实的客户，遍布全国的商店网络和数十年的利润。随着沃尔玛 (Walmart) 和亚马逊 (Amazon) 的流行，西尔斯 (Sears) 的时代变得更具挑战性，沃尔玛以更便宜的价格提供类似的商品，亚马逊 (Amazon) 主导了电子商务的收费，并花费了数十亿美元来利用快速交付。

物流公司ShipHawk的首席执行官杰里米·博登哈默 (Jeremy Bodenhamer) 两年前在VentureBeat的一篇文章中提出了理论，称西尔斯 “处于粉碎亚马逊的最佳位置”，将其重点从削减成本和投资基础设施上进行了调整。博登哈默 (Bodenhamer) 推测，如果西尔斯 (Sears) 将其实体店用作最终交付的仓库，它将不仅能够在速度上击败Amazon prime，而且还可以方便地击败Amazon prime。不幸的是，西尔斯 (Sears) 的做法恰恰相反，尽管其主要竞争对手之一试图通过建立本地仓库来接近客户，但西尔斯 (Sears) 关闭了其实际位置。尽管西尔斯 (Sears) 打算长期省钱，但最终与客户保持距离，并在其关键增长战略中输给了竞争对手。

那么，小企业能从这种情况中学到什么呢？

公司应不断评估其资产的潜力，并了解竞争对手的增长战略，以确保他们意识到市场和客户期望的潜在变化。当前客户期望向交付速度的转变已从电子商务转移到其他领域。在营销领域，Fiverr以迅捷的设计工作而闻名，Bubble使应用程序开发变得快速简便，Uber将出租车订购时间缩短到几秒钟。通过研究如何更接近最终用户，并以最佳方式使公司满意，企业将确保其保持相关性并保持市场趋势的领先地位。

企业必须注意为客户增加价值的方式。就亚马逊而言，它通过磨练在线零售商面临的挑战-供应链来做到这一点。然后，它通过缩短等待时间来增加价值，然后通过向外部合作伙伴开放其新创建的渠道来实现这一价值。博登哈默 (Bodenhamer) 告诉我，他如何看到像西尔斯 (Sears) 这样的其他公司可以利用其在供应链垂直领域的资产: “由传统零售商运营的世界级供应链是一个主要优势。通过将这些产品提供给他们的卖家，他们可以提供低成本的分销，帮助卖家竞争，而不会受到亚马逊和他们为了单一来源而规避卖家的最终目标的威胁。赋予卖家权力是一种强大的价值。"

这种情况遍及各个行业和公司规模-评估如何确定不同的资产，检查通过更好的定位和不断的创新动力可以在哪里获得优势，这在保持公司领先地位方面发挥了巨大作用。随着技术的指数级增长，快速适应和适应不断变化的客户期望的能力只会2017年变得更加重要。