本文收录在《企业家之声公司文化》一书中，该书包含了20多位贡献者，企业家和思想领袖的见解。

雇主请注意: 您没有引起员工的关注或兴趣。你认为你是规则的例外吗？再想想。70% 的美国员工报告说，他们正在工作，四分之三的人正在寻找新工作或对新的机会持开放态度。

虽然有可选性和对冲潜在裁员风险的说法，但这意味着你一半以上的员工对他们正在做的事情或对你的组织的承诺并不热情。

脱离工作的员工正在对您业务的各个方面造成巨大伤害。研究表明，它们会对从团队道德到生产力到您的底线的一切产生负面影响。

虽然这描绘了一幅沉闷的图景，但好消息是公司可以采取措施提高员工敬业度。传统的努力包括内部流动计划，员工健康计划和适当的奖励行为。但这些可能会消耗资源，并花费大量金钱。那么，提高员工敬业度的成本效益秘诀是什么？建立和维护基于价值观的文化。

植根于价值观的文化是成功的秘诀。

工作场所文化经常被误解，许多人通过办公室午睡室和乒乓球桌的数量来衡量它。但是，成功的文化的核心是工作场所成员之间相互交流的共同信念和行为体系。

价值观体现了组织认为对其运作方式最重要的东西，例如团队合作，创造力或固定性。价值观是可以解释的，最重要的是教条主义的。因此，当员工根据特定的公司价值观将意义与他们的行为相关联时，就存在一种基于价值观的文化。

不确定你是否有基于价值观的文化？向你的一些员工询问他们面临的一个具有挑战性的决定，以及哪些信念帮助他们做出了决定。他们是否按照自己的个人价值观行事？财务目标？情感依恋？还是这个决定归因于你公司的价值观？

两全其美: 值设定了边界并提供了灵活性。

基于价值观的文化依赖于员工自治和赋权来发挥作用。当他们对自己的工作拥有所有权时，他们更有可能带来更好的结果。价值观提供了清晰的边界，但边界内的空间是探索和创新的，让员工有更多的自由来塑造他们正在做的工作。

在基于价值观的文化中进行决策可以促进参与度。相反，仅根据一组工作流程，过程和计算来做出决策需要智能和对细节的关注。但坦率地说，这很无聊，不能充分吸引和维持员工的注意力和兴趣。

大型和小型公司都可以从基于价值观的文化中受益。此外，从一个组织到另一个组织的价值可能完全不同。

案例研究: 公司如何通过价值观实现业务目标。

麦肯锡公司 (McKinsey & Company) 是一家排名前25位的工作场所，是一家管理咨询公司，在全球100个办事处拥有10,000多名员工。该公司具有三个管理价值:

坚持最高的专业标准，显著提高客户的业绩，为卓越的人才创造无与伦比的环境

麦肯锡公司加强其基于价值观的文化的方式之一是一年一度的名为 “价值观日” 的活动。在这一天，每个办公室都留出时间讨论价值观的含义，包括在具有挑战性的情况下对价值观进行测试的角色扮演场景。例如: “我如何保持独立的视角 (阅读: 坚持最高的专业标准)，当我的客户希望我推荐他或她喜欢的项目建议时？”

FreshBooks是一家软件公司，在加拿大多伦多拥有250名员工。公司具有九个核心价值观-激情，所有权，尊重，改变，诚实，乐趣，同理心，奋斗和信任。

为了让这些价值观栩栩如生，freshBooks每年举办一次公司务虚会，以纪念称为pORCHFEST的价值观 (首字母缩写基于每个价值观的第一个字母)，并提供一个名为 “价值观卡” 的持续计划，鼓励员工在他们的行为体现其中一个价值观时互相提名礼品卡。

例如，一张卡片上写着: “萨曼莎 (Samantha) 最近通过在发布日历中绕道而行，展示了变革的价值，这为她带来了更多的工作。”

其他例子并不难获得。联合广场酒店集团 (Union Square Hospitality Group) 被选为最初的小巨人之一，它以四种 “家庭价值观” 为生-卓越，热情好客，企业家精神和正直。西南航空公司拥有专职文化总监和50,000多名员工，拥有四种公司价值观: 战士精神，仆人的心，好玩的态度和西南工作方式。

每个人都受益于基于价值观的文化。

在这些示例中的每一个中，值都截然不同。然而，如果价值观被灌输到文化中，它们抓住了公司生活方式的本质，代表了最有效的吸引员工的方式。

更多的公司应该花时间生活和呼吸公司价值。当价值观被记录下来并公开一致地讨论时，所有员工都可以更好地参与公司的未来。