记者 贾 丽

今年2月中旬，强势回归的黄光裕表示，要力争用18个月时间恢复国美原有的市场地位。如今5个月过去了，国美“18个月目标”进展究竟如何，备受各方关注。

“公司制定的战略方针目前正在稳步推进。相信‘18个月目标’将会带领国美走进新阶段、发展新格局、开拓新模式。”日前，国美零售CFO、国美资本总裁方巍在接受《证券日报》记者专访时表示：“国美将在品牌、架构、业务、资本等方面同时发力，如果时机成熟了，‘真快乐’有机会重组分拆。”

争斗

过去的30几年里，中国的线下零售史，半部在苏宁，另半部无疑就是在国美了。国美电器和苏宁电器分别在1987年和1990年，成立于北京的珠市口东大街和南京的宁海路，在零售业发展及变迁的数十年里，上演了一幕幕精彩的龙虎斗。

2004年，国美赴港上市、苏宁登陆A股。在资本的加持下，“苏美争霸”愈演愈烈。

把门店开到对手苏宁的家门口直接杀到了苏宁腹地、掀起零售史上最大的价格战、黄光裕多次向张近东提出收购苏宁的意向、国美收永乐大中、苏宁巨额投资数字化、与家电厂商几度议和捆绑……这都是两大巨头“争斗”史中的著名场面。零售江湖上，“北国美、南苏宁”，叱咤风云、传说不灭。

而两大巨头的斗争过程，也是中国零售业发展的缩影。

随着体制改革和经济的发展，1990年前后，在中国零售领域，我国形成了百货、超市、便利店、专卖店等多种业态并存的格局。但在3G及家电市场，国美和苏宁改变了以往的渠道百花齐放的局面，零售企业进入寡头竞争。

两大巨头通过扩张兼并，收编二、三线连锁品牌，形成区域性垄断，并开始互探领地，最后打响全国战。中国家电连锁产业的发展也从区域零售走向全国连锁。

与此同时，从零售向娱乐、酒店、金融、物流、地产等多产业的布局，通过几年的扩张，两大巨头迅速完成了从家电连锁大卖场向零售商的转型。中国零售产业进入多元化格局。新型零售业态大发展，也深刻影响和改变了我国的商业格局。

随着单一零售形态被打破，电商与实体渠道全打通，商业业态革新，中国新零售以技术数据驱动，带来了社会流通和运转效率的提升，也将触角伸向全球，带来全球消费升级和商业变革。

“国美零售的前身是国美电器，最早以电器为主，2010年以后，国美零售逐步从零售公司向一个零售和供应链专业级公司进行拓展，开始出现大量自营。2009年国美自营的商品里面，包销定制款只有5%，到现在已经达到47%，具备了零售和专业属性。那时，中国零售业也在经历着巨大的变革。电商和数字化得到普及，成为零售业发展的转折点。”方巍表示。

混战

盘踞在一北一南，黄光裕和张近东掌舵的两大零售巨头，用行动书写了中国零售业前几十年的历史，在电商和新零售时代中又走出了不同的轨迹。

比京东晚了6年，2015年，国美和苏宁的电子商务还是来了，且来势凶猛。

一系列收购后，国美将国美在线与库巴两家旗下电商公司进行后台重组，实现线上线下大融合。彼时，无论是国美还是苏宁，都把O2O作为发展的重心。

这一年，零售江湖上，原本以线下的国美与苏宁两巨头为主的竞争，变成了线下线上零售商的混战。

“打破原有线下供应链体系的状态，2016年以后零售行业有线上线下双向融合发展的趋势，但在融合的过程中，存在一些难点。融合，牵扯到组织、绩效、属性，个人调性与企业调性。同时，线上和线下的引流难以在短期内形成。另外，线上平台提供的海量的商品信息，要求平台要有选品能力、社交裂变的功能。单一化的场景造成了单一化的营销手段，厂商不得不投入两套成本，同样成为行业痛点。基于这些痛点，国美开始进行变革。”方巍说。

国美在明晰“家·生活”战略后，将目标从“万亿级”家电市场转向“十万亿级”的家·生活市场，用了2年多时间完成了第一阶段的基础建设。在第二阶段，国美计划造生态圈，引入娱乐化、社交化，以家装、家服务、家金融的整体解决方案快速扩张，抢占不同市场份额。

“3000亿元是2021年国美在家电家居家装市场上的最低目标。”方巍称。

与此同时，苏宁也在家装等领域开始发力。

新零售时代，以腾讯系和阿里系为代表的企业在新零售领域大力布局。全品类扩张、收缩和调整实体店、线上线下同步开花，国美、苏宁、京东的竞争也进入了下半场，随着阿里与苏宁交叠投资、国美联姻拼多多与京东，家电零售的竞争进一步演变成零售市场的全面竞争，巨头们也从单打独斗走向合纵连横。

这个时期，零售业态也更加丰富起来。

在O2O中，生鲜超市、社区超市与电商等结合，诞生了生鲜电商、社区团购、小店、本土生活等新零售业态。零售巨头在面临冲击之时也在新业态布局中乐此不疲。

“针对线下平台的优化布局，按照更符合用户本地生活需求的生活圈时空半径进行规划，国美正在筹划集合家电、家装、车展示的国美展店和展示中心，估计到明年中旬可以开业。目前国美已经有500万平方米覆盖全国的物流网络，并建立自营+加盟模式的驿站。未来直营的驿站大约占30%，70%是加盟。到明年底，预计会形成一个万家的驿站体。城市展示中心将在最终完成覆盖500多个城市的全布局，与驿站体联动。”谈及在新业态的布局，方巍透露。

“传统线下店的数字化智能化升级还有很大空间。从国美的策略来看，利用完善的线下布局，采取店仓一体化模式提升配送体验，是国美此轮布局的主要立足点。”中钢经济研究院高级研究员胡麒牧对《证券日报》记者表示。

这个时期，对外，零售巨头们拉动产业变迁和升级，并衍生新的模式。在内，受外部环境和市场需求影响，巨头们不断调整、变革，自我升级。

从苏宁电器、苏宁云商到苏宁易购，苏宁进行着一系列的组织到资本层面裂变。而国美也在调整中，不断制定出新战术。

挑战

还有不到13个月的时间，黄光裕拿什么来实现目标？

“用了3年时间，国美全部打通了线上线下所有的用户端，商品、用户、数据统一，超3400家门店实现了线上平移，目前整个国美进入战略第二阶段，成为更开放的国美。告别原来封闭的系统，国美线上真快乐端、供应链端、门店端、物流服务、共享共建都开放了。目前，连大数据和云平台，都在慢慢从专业云向开放性转型。这些给国美目标的实现打下了基础。”方巍称。

为了加速造生态圈，今年初，国美App正式更名为“真快乐”，借助此，国美开启娱乐化零售的新赛道。而在方巍看来，这也将是国美实现目标的重要抓手。

“未来，在娱乐化和社交化方向，‘真快乐’有望实现上下穿行，它是全渠道的聚拢，线下聚客，线上裂变。国美正在以低成本高效率快速扩张平台，由电器原有的基础建设，向全社会进行开放，零售新基建的开放赋能是国美现阶段的主要的特点。”方巍表示。

钉科技创始人丁少将认为，在黄光裕提出目标后，国美在多方面的变化已体现：在渠道方面，国美融合线上线下的同时，更突出线上；运营方面，更强调与消费者之间的互动；货品方面，致力于摆脱家电标签，近段时间更突出百货；定价方面，进一步突出“低价”。

为了加速目标的实现，今年4月份，黄光裕甚至亲自下场宣称以“真低价”取胜，为“618”预热。数据显示，“真快乐”平台在“618”期间，加速推动拓品战略和C2M国美定制模式，全网DAU（日活用户数）同比2019年增长270.32%，同比2020年增长189.11%。

方巍说，“618”一系列数据证明了“真快乐”模式在新零售时代中的可持续发展性，也是目标实现的支撑。持续保持增长，是在新零售时代趋势下，成立34年的零售巨头国美的长远目标。

“目前，国美视频导购的功能上线后不断调试、家装家居平台打扮家版本有序升级、‘真快乐’上大促结合娱乐化营销占领用户娱乐化零售心智……18个月的目标是国美的新动力。未来，国美将开放自己的本地零售新基建，变成更具有本地零售属性的消费平台。”方巍还透露，从长远来说，“真快乐”是具有电商+本地生活属性的互联网平台，有可能分拆上市。“目前，国美零售已经发展成一个具有全渠道运营能力的零售型公司，但它是多品牌的。‘真快乐’作为消费互联网品牌，它的估值属性会发生变化。如果时机成熟了，‘真快乐’有机会进行分开重组，但还要看市场的情况”。

对于资本的可能性，方巍称,“‘打扮家’和‘真快乐’有引入战投的可能。此前，国美已引入了京东和拼多多，目前我们与京东在供应链上联合采购，跟拼多多主要围绕流量端口和定制商品进行合作。国美与拼多多、京东合作以后，三方将共同创造一个拥有更高效率的新消费和新格局，包括界面端的高效转换和供应链端高效的库存周转。这个高效的格局会成为未来零售新基建里面一股重要的力量。未来，打扮家如要引入战投方，我们希望是在家装家居行业可以引入有选品能力和供应链的新合作方。”

胡麒牧认为：“京东有物流优势、拼多多有下沉市场的优势，而国美具有线下门店布局和家电赛道的品牌优势，三者合作互补性较强。但从市场格局上看，其实三者具有一定竞争关系，所以能否真正打通中后台进行深度合作，才是能否发挥互补优势、形成完整商业生态的关键。而这一效应，在未来零售电商企业的联合竞争中都存在。”

“在店面重组、社群融合、推动供应链合作等，国美做了很多努力，变化很大。提出‘18个月目标’，对国美而言是挑战，也是动力。未来近13个月，对国美而言至关重要，国美能否抓住竞争对手的‘休整期’，或是其制胜的关键。”中国电子商务协会高级专家庄帅在接受《证券日报》记者采访时表示。