第一季度2016年已经接近完成 (对我来说太快了!)，我的猜测是，像我们中的许多人一样，你已经用一年的头几个月来实现你的业务和专业目标。当1月1滚来滚去时，你就像奥运短跑运动员一样走出了起跑点。你的眼睛牢牢地盯着年终目标。你跑得很快。你的团队跑得很快。你的组织运行得很快。

但是你们现在都朝着同一个方向奔跑吗？你的个人、团队或组织目标在哪些方面保持一致，或者天堂禁止，导致混乱和冲突？你主动做了什么来调整你的团队成员，并建立一个能够一起成功跨越终点线的高绩效团队？

您可能在某个时候参与了团队建设活动。也许是周末静修，或者是打高尔夫球的下午。不管你是否认为这很好地利用了你的时间，我很好奇当你们回到办公室时发生了什么。每个人都回到了他们通常的行为上 -- 在工作中而不是在协作中，谈论彼此而不是彼此？

根据我的经验，计划团队建设活动的经理们不会花太多时间思考 “会有什么不同”。“快乐的一天” 总是一天到一天的好休息，但没有明确的目标和目的，它可能被视为轻浮，弊大于利。

为了建立一支高绩效的团队，您需要确保所吸取的经验教训与您的团队相关，并在每个人都回去工作时得到应用。在SkyeTeam，我们与希望达到下一个绩效水平的团队广泛合作。他们认识到专注的团队发展不是 “一次性” 事件，而是一个包含持续改进的过程，以养成新的习惯，这些习惯成为团队 (和组织) 文化的一部分。你如何做生意才是最重要的。

在与全球团队的合作中，我们确定了区分普通团队与高绩效团队的四个基本要素:

1.常识

高性能不是火箭科学，所以不要过度设计! 如果你问你的团队成员他们认为一个高绩效团队的特征和行为是什么，我的猜测是他们会很容易提出一个很长的名单。(你也可以问最糟糕的团队和需要避免的事情 -- 另一个很长的名单)。在这一点上，您将拥有高性能的配方:

您在哪些方面做得很好并且始终如一？哪些需要照顾和关注？您和您的团队下一步致力于做什么，以迈向高性能？

2.不常见的纪律

高性能团队超越了交易要素，战术和任务，并利用他们所拥有的常识性知识做一些具体的事情。例如，理查德·布兰森 (Richard Branson) 曾表示，他每周工作一个小时，他的直接报告讨论了他们团队中的工作和不工作。重点是角色建模的人际动态和行为，而不是交易部分或业务记分卡。

本质上，高绩效团队会按照他们说的去做。在第一步中创建高绩效团队特征的常识性列表很容易; 遵循并将列表变成团队中有意义的习惯更具挑战性:

你的团队成员说他们致力于做什么行为，但表现得不一致？当危机袭来时，哪些规则会被抛弃 (即使他们的损失会损害整个团队)？团队需要承诺哪些不可谈判的东西。不管怎样？

3.愿意命名 “房间里的大象”

表现出色的团队已经学会了如何互相交谈 (即使赌注很高!) 他们谈论棘手的话题，房间里的大象，角落里的大猩猩，以及阻碍成功的敏感问题。普通团队拥护 “皇帝的新衣服” 方法，所有人都可以看到问题所在，但没人敢将其称为 “皇帝的新衣服”。

需要明确的是，坦率并不意味着团队成员在做出的每个决定上都总是彼此同意。表现出色的团队所做的就是学会打好比赛，并认识到有时他们会不同意 (有时相当激烈)。但是，一旦做出决定，他们就都在背后。异议可能会私下发生，但是团队成员向组织的其他成员提供了一个单一的声音。更重要的是，即使在发生 “对峙之战” 之后，人际关系仍然完好无损，甚至可能因先前的坦率和辩论而得到加强:

你们的团队应该进行哪些对话，但选择不进行哪些对话？哪些问题对所有人来说都是显而易见的，但被忽略了？需要清除哪些行李，以便团队成员能够一起前进？

4.澄清团队的目的和目标

为什么你的团队存在？它如何促进本组织的整体成功？我曾与执行级别的团队合作，当被问及他们是否明确并同意团队的目的和目标时，他们都会说: “是的，绝对!“ 当这种情况发生时，我很喜欢，因为我会打电话给他们虚张声势，让他们列出团队在下一个时间段必须实现的三个战略优先事项。我总是会得到一个9、12、15或更多项目的列表。.。不是紧密联系的团队会提供的三个。

您的团队必须实现的三个战略优先事项/目标是什么？

每个人都清楚并同意实现这些目标的内在角色和责任吗？团队需要停止做什么才能专注于交付这些？

这四个步骤和12个问题将为您的团队成功做好准备。你还在等什么？